آنچه که بازی کریکت برای ایالات متحده در مورد سخت ترین تصمیماتی که مدیران عامل با آن روبرو هستند به من آموخت

مدت ها قبل از اینکه مدیرعامل شوم، کریکت بین المللی برای ایالات متحده بازی می کردم. درسی که من در تجارت بیشتر از آن استفاده می کنم این است: قبل از اینکه تصمیم بگیرید چقدر تهاجمی بازی کنید، باید زمین بازی را بخوانید.

در کریکت، زمین نواری از زمین در مرکز زمین است. شرایط آن می تواند بازی را تغییر دهد. در یک سطح، 200 دویدن ممکن است یک امتیاز عالی باشد. در دیگری، 400 ممکن است قابل دستیابی باشد. شما باید سطح، حریف و تیم خود را قضاوت کنید.

آن را اشتباه بخوانید، و می توانید فوق العاده خوب اجرا کنید و باز هم ببازید. ممکن است به هدفی که تعیین کرده اید برسید، فقط متوجه می شوید که خیلی پایین هدف گرفته اید.

مدیران عامل با خطر مشابهی روبرو هستند. ما انرژی زیادی را صرف این سوال می‌کنیم که آیا تیم‌ها کار می‌کنند و برنامه‌ها اجرا می‌شوند. این سؤالات مهم هستند، اما آنها به دنبال سؤال سخت تری می آیند: آیا ما به درستی درک کرده ایم که چه چیزی ممکن است؟

بالاترین اهرم یک مدیر عامل، تعیین جاه طلبی درست است. این نیاز به سه قضاوت دارد.

1. معدود تصمیماتی را که واقعا بازی را تغییر می دهند، شناسایی کنید

مدیران عامل با اتخاذ بیشترین تصمیمات ارزشی ایجاد نمی کنند. اگر یک سازمان به درستی کار کند، مردم هر روز هزاران تصمیم در مورد محصولات، مشتریان و عملیات می گیرند. ارزش نامتناسب مدیرعامل اغلب از چند انتخاب ناشی می‌شود که تعیین می‌کند تمام آن اجرا به کجا هدایت می‌شود.

من در چند ماه اول حضورم در Bluebeam با یکی از آنها روبرو شدم. فشار برای حرکت تهاجمی تر از دو بعدی به سه بعدی وجود داشت. فن‌آوری‌های جدیدتر توجه را به خود جلب می‌کردند، و منطقی بود که بپرسیم آیا رویکرد ایجاد شده ما همچنان مرتبط باقی خواهد ماند. من باید بدون هیچ اطلاعاتی نزدیک به کامل تصمیم می گرفتم.

من مکالمات مشتری، تحقیق و شناسایی الگو از صنایع دیگر داشتم، جایی که فناوری‌ها گاهی اوقات پس از پیش‌بینی جایگزینی توسط افراد ارزشمند باقی می‌مانند. من به این باور رسیدم که دوبعدی بازار رو به زوالی نیست که باید از آن فرار کنیم. این یک بازار رو به رشد بود که در آن Bluebeam قبلا مزیت قابل توجهی داشت.

ما دو انتخاب عمدی انجام دادیم: تمرکز بر دوبعدی به جای دنبال کردن تهاجمی سه بعدی، و مقاومت در برابر تبدیل شدن به یک شرکت پلتفرم گسترده تر. این استراتژی ما را ساده کرد و منابع را برای سرمایه گذاری در کارهایی که به خوبی انجام دادیم آزاد کرد. ما جایی را انتخاب کردیم که نوآوری ما بیشترین اهمیت را داشته باشد.

نتایج اعتقاد ما را تقویت کرد. وقتی در سپتامبر 2023 این تصمیم را گرفتیم، Bluebeam بیش از 3 میلیون کاربر در سراسر جهان داشت. در سه ماهه چهارم سال 2025، این تعداد به 4 میلیون رسید. Bluebeam همچنین تقریبا 45٪ رشد کاربران جدید را از سال 2024 تا 2026 تجربه کرد.

هیچ تصمیم واحدی رشد یک شرکت را توضیح نمی دهد و تعداد کاربران به تنهایی نشان نمی دهد که چه چیزی باعث آن شده است. اما نتایج این باور من را تقویت کرد که تمرکز بر یک قدرت اثبات شده می تواند ارزشمندتر از تعقیب یک فرصت مجاور باشد، صرفا به این دلیل که توجه را به خود جلب می کند.

می دانستم که این تصمیم ریسک واقعی را به همراه دارد. اگر بازار را اشتباه می خواندم، ممکن بود سازمان را از آینده اش دور کنیم. اما این دقیقا همان جایی است که مدیران عامل باید ارزش اضافه کنند: انتخاب از میان مسیرهای قابل قبول زمانی که اطلاعات ناقص است و انتظار برای قطعیت هزینه های خاص خود را دارد.

سازمان ها به طور طبیعی به سمت مشکلات قابل مشاهده گرایش پیدا می کنند: یک محصول در حال مبارزه، یک جغرافیای ضعیف، یک هدف از دست رفته. با این حال، مشهودترین مشکل، همیشه بزرگترین فرصت نیست. گاهی اوقات بهترین تخصیص توجه رهبری، مهار یک نقطه ضعف و قرار دادن منابع نامتناسب در پشت یک نقطه قوت است.

2. تصمیم بگیرید که شرایط واقعا چه چیزی را پشتیبانی می کند

وقتی به Bluebeam ملحق شدم، نه فقط باید تعیین می کردم که آیا شرکت خوب عمل می کند یا خیر، بلکه باید تعیین می کردم که چه چیزی می تواند باشد. اینها سوالات متفاوتی هستند.

من به بازار، محصول، تیم و محیط وسیع‌تر نگاه کردم و معتقد بودم که شرکت پتانسیل بیشتری از آنچه ما از آن می‌خواستیم دارد. تشبیه کریکتی که من در داخل استفاده کردم ساده بود: ما طوری بازی می‌کردیم که انگار در یک زمین 200 ران هستیم. من معتقد بودم که این یک زمین 400 دونی است.

بنابراین ما جاه طلبی را بالا بردیم. نکته مهم این است که بسیاری از همان تیم شروع به نمایش در برابر یک میله بالاتر کردند. این تجربه اشتباهی را تقویت کرد که رهبران می توانند مرتکب شوند: جاه طلبی محدود با توانایی محدود.

غریزه رهبران اغلب تغییر افراد، بازنویسی استراتژی یا سازماندهی مجدد است. گاهی اوقات لازم است. اما یک شرکت می تواند به برنامه خود عمل کند و همچنان از فرصت خود بهره نبرد.

"بزرگتر فکر کن" یک استراتژی نیست. جاه طلبی باید بر اساس آن چیزی باشد که بازار، محصول و سازمان می توانند حمایت کنند. گاهی اوقات تشخیص درست مستلزم کاهش توقعات است. در دیگر مواقع، شکست بزرگ‌تر این است که از یک تیم توانا کم بخواهی.

3. بدانید چه چیزی تشخیص شما را اشتباه است

تجربه این تماس ها را ممکن می کند. با گذشت زمان، رهبران کتابخانه ای از الگوها از بازارهایی که تغییر کردند، محصولاتی که موفق شدند و استراتژی هایی که شکست خوردند ایجاد کردند. اما تجربه می تواند به یک تله نیز تبدیل شود. شما شروع به دیدن یک الگوی یکسان در همه جا می کنید.

من سعی می کنم به تشخیص الگو به عنوان یک فرضیه نگاه کنم، نه یک حکم. سوال تنها این نیست که چرا فکر می کنم حق با من است، بلکه این است که چه شواهدی نظر من را تغییر می دهد.

وقتی تصمیم دو بعدی گرفتیم، می دانستم کدام سیگنال ها را تماشا کنم. اگر مکالمات مشتری قاطعانه به سمت نیازهای دیگر تغییر می کرد یا فروش و درآمد پاسخ نمی داد، باید در قضاوت خود تجدید نظر کنیم.

اما هنگامی که یک استراتژی تامین مالی شد، به هیئت مدیره ارائه شد و به کارکنان ابلاغ شد، تغییر مسیر از نظر روانی گران می شود. رهبران می توانند به جای آزمایش مفروضات آن، از برنامه دفاع کنند.

پاسخ این نیست که به هر نقطه داده جدید واکنش نشان دهید. تغییر مداوم جهت، اجرای مداوم را غیرممکن می کند. این است که صدا را از شواهد، و اعتقاد را از لجاجت تشخیص دهیم.

اعدام با تشخیص شروع می شود

کریکت به من آموخت که قبل از اینکه تصمیم بگیری چقدر تهاجمی بازی کنی، باید بازی مقابلت را درک کنی. رهبری کسب و کار تقریبا مشابه است.

قبل از اینکه به این نتیجه برسید که یک تیم عملکرد ضعیفی دارد، بپرسید که آیا هدف درست است یا خیر. قبل از رفع آشکارترین نقطه ضعف، بپرسید که آیا فرصت بزرگتر سزاوار توجه شماست؟ و قبل از جشن گرفتن که شرکت به برنامه خود رسیده است، بپرسید که آیا این طرح در وهله اول فرصت را به دست آورده است یا خیر.

گاهی اوقات مهم‌ترین کاری که یک مدیرعامل می‌تواند انجام دهد این است که همان شرکت و همان بازاری را که دیگران می‌بینند ببینند – و تشخیص دهند که یک بازی 200 ران در زمینی با 400 ران انجام می‌دهند.

نظرات بیان شده در نظرات Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد