استراتژی هوش مصنوعی شما بدون همسویی واقعی شکست خواهد خورد | نظر

ممکن است شرکت‌ها بیش از هر زمان دیگری روی هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کنند، اما مقیاس سرمایه‌گذاری آنها نتایج معنی‌داری را تضمین نمی‌کند.

ما هرگز فناوری بیشتر، سرمایه‌گذاری بیشتر یا توجه استراتژیک بیشتری به سمت تحول هوش مصنوعی نداشته‌ایم، اما همه اینها در صورت عدم همسویی سازمانی در پروژه هدر می‌رود.

مشکل لزوما این نیست که رهبران فناوری اشتباهی را انتخاب کرده اند یا در ایجاد استراتژی شکست خورده اند. در بسیاری از سازمان هایی که من با آنها کار کرده ام، استراتژی مشخص است. سرمایه گذاری تایید شده است. تحول اعلام شده است. مردم توافق کرده اند که به جلو حرکت کنند.

اما توافق همان تعهد نیست و اجماع همان همسویی نیست.

هنگامی که رهبران توافق ضمنی نیروی کار را با مالکیت واقعی فناوری جدید اشتباه می‌گیرند، سازمان‌ها می‌توانند در حال حرکت رو به جلو به نظر برسند در حالی که بدون سر و صدا شرایط لازم برای اجرای تحول را از دست می‌دهند.

این تمایز با تجدید ساختار شرکت ها حول کارایی و پذیرش هوش مصنوعی اهمیت بیشتری دارد. رویترز از کاهش نیروی کار در چندین شرکت بزرگ آمریکایی خبر داده است زیرا سازمان‌ها در بحبوحه تغییرات تکنولوژیکی عملیات خود را ساده می‌کنند.

خطوط گزارش تغییر می کند. مسئولیت ها تغییر می کند. از تیم ها خواسته می شود با منابع مختلف کارهای بیشتری انجام دهند. با این حال، با وجود تمام این اختلالات، اجرا هنوز به این بستگی دارد که مردم بفهمند چه چیزی در حال تغییر است، چرا اهمیت دارد و شخصا چه چیزی را در اختیار دارند.

ممکن است به راحتی بتوان از بعد انسانی تحول چشم پوشی کرد زیرا اندازه گیری آن از هزینه های فناوری یا نمودارهای سازمانی دشوارتر است. یک مرور ادبیات سیستماتیک در سال 2026 در فصلنامه مدیریت مرور 50 مطالعه تجربی در مورد "ترک بی سر و صدا" را بررسی کرد، که نشان می دهد چیزی که رهبران باید قبلا آن را درک کنند.

شرایط محل کار، روابط، انتظارات و رفتار مدیریت بر نحوه تعامل افراد با سازمان هایی که از آنها خواسته می شود تا تغییر دهند تأثیر می گذارد.

من دیده ام که رهبران زمان زیادی را صرف تعیین اینکه یک سازمان باید کجا برود، صرف می کنند، در حالی که زمان بسیار کمتری را صرف بررسی آنچه واقعا باعث می شود افراد در آن جهت حرکت کنند، صرف می کنند.

یک تیم رهبری می تواند یک جلسه را ترک کند با این باور که همه همسو هستند زیرا هیچ کس آشکارا مخالفت نکرد. اما سکوت تعهد نیست. تکان دادن سر مالکیت نیست. و تصمیمی که توافق گسترده ای دریافت می کند، هنوز هم می تواند با شکست مواجه شود، زمانی که افراد مسئول اجرای آن به طور معناداری خود را به نتیجه متعهد نکرده باشند.

دیدگاه من در مورد این موضوع با کار من در تحول سازمانی، از جمله تغییرات مرتبط با فناوری، شکل گرفته است. به عنوان موسس و رئیس گروه تعهد استراتژیک، سال‌ها را صرف بررسی آنچه بین یک استراتژی تصویب شده و سازمانی که واقعا بر اساس آن عمل می‌کند، اتفاق افتاده است.

در اوایل کارم، از نزدیک دیدم که اتصال سیستم ها مانند اتصال افراد نیست.

شما می توانید هر رایانه ای را در شرکت وصل کنید، اما پیشرفت واقعی از نحوه تعامل افراد با یکدیگر و با خود کار ناشی می شود. فناوری می تواند اطلاعات را در دسترس قرار دهد، فرآیندها را تسریع کند و قابلیت های کاملا جدیدی ایجاد کند.

اما نمی تواند بین رهبران و کارکنان اعتماد ایجاد کند. نمی تواند یک اختلاف ناگفته را حل کند. و نمی‌تواند شخصا مسئول یک تصمیم استراتژیک باشد که هرگز واقعا به آن متعهد نبوده است.

به همین دلیل است که من معتقدم سازمان ها باید توجه بیشتری به اتفاقاتی که پس از تصویب استراتژی روی می دهد داشته باشند. برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند مقدار زیادی از زمان و انرژی اجرایی را مصرف کند، اما شرایطی که به آن برنامه‌ها اجازه اجرای آن‌ها را می‌دهد، اغلب نادیده گرفته می‌شوند. اعتماد، صراحت، مسئولیت پذیری، و تمایل به رویارویی با تفاوت های دشوار، عاملی حاشیه ای برای اجرا نیستند. آنها بخشی از زیرساختی هستند که اجرا را ممکن می سازد.

تمایز بین اجماع و همسویی اهمیت ویژه ای دارد. اجماع می تواند به این معنا باشد که یک گروه به تصمیمی رسیده است که همه مایل به پذیرش آن هستند. اما همسویی فراتر می رود. از نظر من، این مستلزم آن است که مردم صادقانه با تفاوت‌ها درگیر شوند، مسیری را که در پیش گرفته می‌شود، درک کنند و مسئولیت کمک به موفقیت آن مسیر را بپذیرند.

من دیده‌ام که رهبران به توافق ضمنی رضایت می‌دهند، زیرا به نظر پیشرفت می‌رسد، اما توافق به تنهایی به این معنا نیست که مردم واقعا برای مالکیت کار قدم برمی‌دارند.

ایجاد چنین همسویی بیش از یک جلسه رهبری دیگر نیاز دارد. سازمان‌ها به محیط‌هایی نیاز دارند که در آن افراد بتوانند با صراحت درباره آنچه کار می‌کند، چه چیزی نیست، و آنچه که معتقدند مانع اجراست صحبت کنند.

رهبران باید وضعیت آینده‌ای را که می‌خواهند ایجاد کنند، تعریف کنند، تعهدات راهبردی مشخصی را ایجاد کنند و روشن کنند چه کسی مسئول اجرای آنهاست.

این گفتگو نمی تواند محدود به تیم اجرایی بماند. مدیران، کارکنان، ذینفعان و مشتریان ممکن است پیش از عملیاتی شدن یک استراتژی، از نیازهای رهبری اطلاعات آگاه باشند.

رهبری باید الگو باشد. مدیران اجرایی نمی توانند از یک سازمان بخواهند که مسئولیت پذیری را بپذیرد در حالی که خود از پاسخگویی اجتناب می کنند.

آنها نمی توانند از کارمندان بخواهند که صریح صحبت کنند در حالی که به بازخوردهای دشوار پاسخ دفاعی می دهند. و آنها نمی توانند از طریق یک سالن شهرداری یا ارائه استراتژی اعتماد ایجاد کنند. اعتماد به تجربه من از طریق سازگاری در نحوه برقراری ارتباط، تصمیم گیری، پاسخ به چالش ها و پیگیری رهبران ایجاد می شود.

منظور من از سرعت سازمانی در نهایت این است. سرعت فقط سرعت حرکت یک سازمان نیست. این نشان دهنده پیشرفت جهت دار است: آیا تلاشی که صرف می شود واقعا نتایج معنی داری ایجاد می کند. یک سازمان می تواند بسیار سریع در جهت اشتباه حرکت کند. می‌تواند ابتکارات را راه‌اندازی کند، تیم‌ها را بازسازی کند، فناوری بخرد، و جلسات استراتژی برگزار کند، در حالی که به‌طور شگفت‌انگیزی پیشرفت کمی به سمت نتیجه‌ای که قصد دستیابی به آن داشت، داشته باشد.

من شرط می بندم که هوش مصنوعی به تغییر نحوه عملکرد سازمان ها، برای بهتر یا بدتر ادامه خواهد داد. سرمایه گذاری به رشد خود ادامه خواهد داد، فناوری ها به تکامل خود ادامه خواهند داد و شرکت ها به بازسازی ساختار حول قابلیت های جدید ادامه خواهند داد.

اما سازمان‌هایی که این سرمایه‌گذاری‌ها را به نتایج معنادار تبدیل می‌کنند به افراد درگیر در تحول بستگی دارند. رهبران باید شرایط را برای گفتگوی صادقانه، مشارکت معنادار، مسئولیت پذیری مشترک و مالکیت واقعی ایجاد کنند.

بنابراین، سؤالی که مدیران اجرایی با آن روبرو هستند، صرفا این نیست که آیا افراد آنها با این استراتژی موافق بودند یا خیر. مهم این است که آیا آن افراد واقعا پشت آن همسو هستند یا خیر.

در عصر سرمایه‌گذاری فوق‌العاده فن‌آوری، رهبران باید فراتر از اینکه آیا یک استراتژی تصویب شده است نگاه کنند و بپرسند که آیا افرادی که مسئول ارائه آن هستند آن را درک می‌کنند، به نقش خود در آن اعتقاد دارند و آماده هستند تا مالکیت نتیجه را بر عهده بگیرند.

اگر اینطور نیستند، گام بعدی نباید صرفا یک جلسه سرمایه گذاری یا استراتژی دیگر در فناوری باشد. این باید تلاشی عمدی برای ایجاد همسویی لازم برای اجرای استراتژی باشد.

جاش لایبنر بنیانگذار گروه تعهد استراتژیک است که مشاوره پولی در مورد همسویی و اجرای سازمانی، موضوعات مورد بحث در این مقاله ارائه می دهد. او یکی از نویسندگان کتاب قدرت تعهد استراتژیک است.

نظرات بیان شده در این مقاله متعلق به خود نویسنده است.