اشتباه استخدامی که مدیر عامل اسپارا می گوید رهبران همچنان مرتکب می شوند

دیوید واکر، یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل اسپارا، می‌گوید که اغلب مدیران اجرایی تصمیم‌گیری در مورد استخدام می‌گیرند و سپس سعی می‌کنند فرهنگ شرکت خود را ایجاد کنند. با حسن نیت از اسپارا دیوید واکر می‌گوید که یک بار در شرکتی که اداره می‌کرد به دلیل عدم همکاری خوب، دو نفر را اخراج کرد.

یک آزمون کلیدی برای مدیر عامل اسپارا: آیا یک کارمند دیگران را تقویت می کند یا سعی می کند آنها را پایین بیاورد؟

واکر می‌گوید: «اگر احساس می‌کنید احمق‌ترین فرد در شرکتتان نیستید، فقط در استخدام بد هستید. دیوید واکر به سختی یاد گرفت که فرهنگ شرکت با افرادی که استخدام می شوند شروع می شود.

بنیانگذار و مدیر عامل استارت آپ هوش مصنوعی Spara، که نمایندگانی برای تیم های فروش ایجاد می کند، مجبور شد دو کارمند با عملکرد بالا را در یک شرکت قبلی اخراج کند، زیرا به گفته او، آنها فرهنگی را که او سعی در ایجاد آن داشت تضعیف کردند.

واکر گفت که حتی یک انفجار یا هیچ رفتار نادرستی رخ نداده است. در عوض، او گفت، آنها تمایل داشتند به جای همکاری با آنها، ثابت کنند که از همکارانشان باهوش تر هستند. واکر گفت که بازخوردی ارائه کرده است و چیزی تغییر نکرده است.

او گفت: "چیزی که اکثر مدیران عامل اشتباه می کنند این است که تصمیمات استخدامی می گیرند و سپس سعی می کنند فرهنگ خود را تنظیم کنند."

واکر گفت، پس از برقراری تماس، بیش از ده نفر از کارکنان به او گفتند که این کار درستی است.

او گفت: «می‌توانم تغییر قابل توجهی در انرژی و فرهنگ ببینم»، و افزود که کارمندان شروع به معرفی نامزدهای شغلی بیشتری کردند. تنها حسرت او این بود که ماه ها قبل از بازیگری روی این تصمیم عرق ریخته بود.

واکر در حین ساخت اسپرا، که در سال 2024 بنیانگذار آن بود، از این نوع تجربیات استفاده می کند. این استارتاپ حدود دوجین کارمند دارد. قبل از راه اندازی شرکت، او یک کارگزاری املاک و مستغلات مبتنی بر فناوری را تأسیس کرد و اداره کرد که بعدا آن را فروخت.

برای نحوه برخورد مردم با همکاران استخدام کنید

برای واکر، فرهنگ با داشتن یک میز پینگ پنگ یا یک "دفتر با احساس شرکت" تعریف نمی شود. به گفته او، این توسط افرادی شکل گرفته است که یک شرکت انتخاب می کند تا وارد و پاداش دهد.

واکر می‌گوید: «تصمیم‌های استخدام، بستر تنظیم فرهنگ شماست.

او گفت که بهترین توصیه ای که در این زمینه دریافت کرده ساده است: "اگر احساس می کنید احمق ترین فرد در شرکت خود نیستید، فقط در استخدام بد هستید." در نهایت، واکر گفت، شما خواهان "سندرم خود تحمیلی شیاد" هستید.

با این حال، استعداد به تنهایی آزمون نیست. واکر می‌گوید بیشترین ارتباط با فرهنگی که او می‌خواهد این است که آیا کسی با بالا بردن اطرافیانش یا پایین آوردن آنها انرژی می‌گیرد.

این ممکن است شبیه کسی به نظر برسد که 80 درصد از کار را تماما انجام داده است تا با همکارانی که بقیه کار را انجام داده اند صحبت کند و بگوید که بدون آنها ممکن نبود.

او گفت: «آنها در حال تقسیم اعتبار هستند.

واکر گفت که کسانی که نیاز به "برنده شدن" تعاملات دارند، ممکن است ایده های همکاران را به عنوان تهدید ببینند، در حالی که کارگرانی که ایده ها و دانش دیگران را بیرون می کشند، احتمالا همکاری واقعی را تقویت می کنند.

افرادی را استخدام کنید که شما را به چالش بکشند

این تمایز همچنین نحوه تعامل کارمندان با او را شکل می دهد. واکر می‌گوید استخدام افراد متخصص در زمینه‌های کاری خود کافی نیست. آنها همچنین باید احساس راحتی کنند که مدیر عامل را به چالش بکشند - و واکر، به عنوان مدیر عامل، باید توضیح دهد که چگونه به یک تصمیم رسیده است.

واکر گفت که وظیفه یک رهبر تا حدی این است که نحوه برقراری ارتباط و تصمیم گیری یک شرکت را تعریف کند.

او گفت که در اوایل کارش، نه گفتن به افرادی در تیم رهبری او که مسن‌تر یا با تجربه‌تر در حوزه کسب‌وکارشان بودند، دشوار بود.

واکر گفت که برای آسان‌تر کردن کار، به پیشنهاد یکی از کارمندان عمل کرده و قبل از اینکه به سادگی پاسخ بدهد، توضیح می‌دهد که چرا تصمیم می‌گیرد. این به کارکنان فرصتی می دهد تا استدلال را درک کنند، آن را به چالش بکشند، و یاد بگیرند که چگونه او مبادلات را ارزیابی می کند.

واکر گفت: «افراد بزرگ انتظار دارند که به آنها «نه» گفته شود.

او گفت که به ایده مخالفت و تعهد - از جمله برای خودش - معتقد است.

واکر گفت، زمانی که او با رویکرد یک تیم مخالف است، اما تخصص آن را به تعویق می اندازد، او و تیم از قبل درباره نحوه قضاوت در مورد اینکه آیا کار می کند یا خیر و در غیر این صورت چه کاری انجام خواهند داد، بحث می کنند.

این ممکن است به این معنی باشد که ضبط تماس های فروش را در ماه اول پس از تصمیم بررسی کنید تا ببینید مشتریان چگونه تغییر را درک می کنند. تنظیم یک برنامه برای ارزیابی یک تصمیم می‌تواند تغییر جهت را آسان‌تر کند، بدون اینکه احساس اشتباهی داشته باشید.

این کارها را در حرکت نگه می دارد. او گفت: "بدترین کاری که می توانید برای ساختن یک شرکت انجام دهید این است که تصمیماتی بگیرید که گرفته نمی شوند."

مقاله اصلی را در Business Insider بخوانید