بحران بعدی شبیه آخرین به نظر نمی رسد. آیا بیمارستان شما برای جابجایی ساخته شده است؟

در اول ژانویه سال جاری، کمی قبل از ساعت 5 صبح، تلفن در بیمارستان دانشگاه ژنو (HUG) زنگ خورد.

چند ساعت قبل، در استراحتگاه کران مونتانا سوئیس، آتش سوزی در یک بار شلوغ در جریان جشن های سال نو را فرا گرفت. چهل نفر جان باختند. بیش از صد نفر مجروح شدند که بسیاری از آنها بسیار جوان بودند و به شدت سوخته بودند. هیچ بیمارستان واحدی و حتی یک کشور نمی توانست از همه آنها مراقبت کند. در عرض چند ساعت، بیماران به مراکز سوختگی در لوزان و زوریخ و به پاریس، میلان و اشتوتگارت منتقل شدند. برای چند روز، بیمارستان ها در چندین کشور به عنوان یک سیستم عمل کردند.

هیچ کس برای آن شب خاص برنامه ای نداشت. هیچ کس نمی توانست داشته باشد.

این حقیقت ناراحت کننده ای است که هر رهبر بهداشتی اکنون با آن مواجه است: بحران بعدی شبیه به آخرین بحران نخواهد بود. ممکن است یک رویداد تلفات جمعی، گرمای شدید، یک حمله سایبری، شکسته شدن زنجیره تامین یا یک ویروس جدید باشد. ممکن است در آن واحد چندین مورد باشد.

پس برای چه چیزی باید آماده شویم؟ پاسخ من ساده است: ما باید برای حرکت آماده شویم.

برای تقریبا سه دهه با کمیته بین‌المللی صلیب سرخ (ICRC)، از جمله چهار سال به عنوان مدیرکل آن، در مکان‌هایی کار کردم که غیرمنتظره‌ها معمول بود. در دو سال گذشته من به عنوان مدیر عامل یکی از بزرگترین بیمارستان های دانشگاهی اروپا خدمت کرده ام. آن دو دنیای بسیار متفاوت یک درس مشترک به من آموخت: تاب آوری یک برنامه نیست. یک روش حکومت داری است.

ما معمولا سیستم های بهداشتی را بر اساس آمادگی آنها قضاوت می کنیم. آیا آنها برنامه اضطراری دارند؟ تخت کافی؟ منابع حیاتی؟ اینها سوالات ضروری هستند. اما آنها به ما اطلاعات کمی در مورد چگونگی رفتار یک سازمان در زمانی که واقعیت از برنامه خارج می شود، به ما می گویند. و واقعیت همیشه این کار را می کند.

آنچه مهم است این است که آیا یک سیستم می تواند پنج کار را تحت فشار انجام دهد: پیش بینی، تصمیم گیری، بسیج، سازگاری و یادگیری.

پیش بینی کنید. پیش بینی پیش بینی نیست. این نظم و انضباط است که قبل از رسیدن فشار، بپرسیم چه اتفاقی می تواند بیفتد، چه چیزی در خطر است و به چه چیزی نیاز داریم.

هنگامی که رهبران گروه 7 در ژوئن امسال در اویان فرانسه، درست در آن سوی دریاچه ژنو گرد هم آمدند، هیچ کس نمی دانست که آیا تظاهرات بزرگ به خشونت تبدیل می شود یا خیر. امیدوار بودیم هیچ اتفاقی نیفتد. طوری آماده کردیم که انگار چیزی ممکن است. ما حدود 40 تخت اضافی را باز کردیم و جراحی برنامه ریزی شده را به مدت یک هفته یک پنجم کاهش دادیم. برای افرادی که در معرض گاز اشک آور بودند، بیرون اورژانس چادر زدیم. و از آنجایی که هزاران پرستار و پزشک ما در فرانسه زندگی می کنند، ما بیش از 5000 گذرنامه برون مرزی صادر کردیم تا بتوانند به راحتی به محل کار خود برسند.

در نهایت این اجلاس بدون هجوم تلفات عمده به پایان رسید. آیا تلاش هدر رفت؟ نه. ما روشن کردیم که چه کسی چه تصمیمی می گیرد، روابط خود را آزمایش کردیم و شکاف هایی را پیدا کردیم که نمی دانستیم داریم. آمادگی به خودی خود توانایی ایجاد می کند و این قابلیت تا مدت ها پس از عبور از خطر باقی می ماند.

تصمیم بگیرید. در یک بحران، اطلاعات پراکنده و متناقض به دست می آید و ساعت به ساعت تغییر می کند. انتظار برای قطعیت خود یک تصمیم و معمولا اشتباه است.

در کمیته بین‌المللی صلیب سرخ، یک رئیس هیئت در یک منطقه دورافتاده اغلب نمی‌توانست منتظر دستورالعمل‌های ژنو بماند. آنچه که ستاد به آنها داده بود، رویه ای برای هر موقعیتی نبود. این نیت روشن، اصول محکم و اعتماد بود. بیمارستان ها چندان متفاوت نیستند. به همین دلیل است که ما با روسای بخش‌های خود کار می‌کنیم تا آنچه را که تفویض شده است، آنچه را که در مرکز تصمیم‌گیری می‌شود روشن کنیم و با آنچه هنوز مبهم است مقابله کنیم. منطقه مبهم دقیقا جایی است که یک بحران شما را پیدا می کند.

رهبری خوب، عدم اطمینان را از بین نمی برد. با وجود این تصمیمات درستی می گیرد.

بسیج کنید. فناوری، زیرساخت ها و طرح ها مهم هستند. اما مردم و اعتماد باعث حرکت سیستم می شود.

در کارهای بشردوستانه، یک قانون ساده وجود دارد: بهتر است در مورد دسترسی در ایست بازرسی مذاکره نکنید. ماه‌ها قبل از طریق گفتگوهای بی‌شماری با هر کسی که نظری دارد، آن را به دست می‌آورید. اعتماد را نمی توان در میانه یک بحران ایجاد کرد. از قبل ساخته شده است.

هیچ بیمارستانی جزیره نیست در شب آتش سوزی کران مونتانا، بیمارستان ما پذیرای پنج بیمار بود، اما همچنین برای همکارانش در لوزان دارو و آمبولانس ها را به کوهستان فرستاد. وابستگی‌های ما اکنون به سایر بیمارستان‌ها، تامین‌کنندگان، انرژی، پلت‌فرم‌های دیجیتال و زنجیره‌های تامین جهانی گسترش یافته است. حاکمیت برای انعطاف‌پذیری به معنای درک آسیب‌پذیری‌های کل آن اکوسیستم - نه تنها خود ما- است.

تطبیق دهید. حتی یک طرح عالی در نهایت با واقعیت روبرو می شود. تابستان امسال ژنو گرمای شدیدی را تحمل کرد. ما یک طرح گرما داشتیم و آن را اعمال کردیم. اما در برخی از ساختمان‌های قدیمی‌تر ما، اتاق‌های بیماران به بالای 86 درجه فارنهایت رسیدند. یک پرستار به من نامه نوشت، نه تنها برای گفتن اینکه چه چیزی کار نمی کند، بلکه برای پیشنهاد اصلاحات مشخص. نامه او بیش از بسیاری از شاخص های ما به من گفت.

طرح اشتباهی نبود. ناقص بود و افرادی که آن را بهتر می دانستند در اتاق بحران نبودند. آنها در بند بودند. طرحی که به مدت پنج سال بدون تغییر در کشو قرار می گیرد، ممکن است اطمینان بخش باشد. همچنین ممکن است کاملا اشتباه باشد.

یاد بگیرید. اینجاست که تاب آوری چیزی بیشتر می شود. در سال 2017، یک سیستم ذخیره سازی حیاتی در قلب IT بیمارستان ما از کار افتاد. دوقلو آن که دقیقا در چنین شرایطی طراحی شده بود، این کار را نکرد. درس متواضعانه بود: افزونگی روی کاغذ در واقعیت افزونگی نیست. ما به سادگی دستگاه را تعمیر نکردیم، ما نظارت امنیتی شبانه روزی، روش های کاغذی را ایجاد کردیم تا بخش ها بتوانند به مراقبت از بیماران و آزمایش های منظم همه آن ها ادامه دهند. یک پشتیبان که هرگز آزمایش نشده است یک امید است، نه یک برنامه.

آزمون یادگیری این نیست که آیا ما یک بازنگری برگزار کردیم یا خیر. این است که آیا چیزی بعد از آن متفاوت است.

در بهترین حالت، این یادگیری می تواند جهان را تغییر دهد. حدود 30 سال پیش، پروفسور دیدیه پیتت و تیم‌هایش در HUG با مشکلی روبه‌رو شدند که هر بیمارستانی با آن زندگی می‌کرد: عفونت‌هایی که از بیمار به بیمار روی دست مراقبین منتقل می‌شد. پاسخ آنها مالش دست مبتنی بر الکل در کنار تخت و فرهنگ استفاده از آن بود. بیمارستان به جای نگه داشتن آن، آن را آزادانه به اشتراک گذاشت. از طریق سازمان بهداشت جهانی (WHO)، از آن زمان توسط بیمارستان های سراسر جهان پذیرفته شده است. این یعنی تجربه تبدیل به قابلیت و توانایی تبدیل به یک کالای عمومی.

نسیم نیکلاس طالب این را ضد شکنندگی می‌نامد: قوی‌تر شدن به دلیل شوک‌ها، نه صرفا زنده ماندن از آنها. من یک نام امیدوارکننده تر را ترجیح می دهم: رشد تطبیقی.

برای رهبران، این به پنج سؤال اشاره دارد که در دستور کار تیم‌های اجرایی و هیئت‌های مدیره قرار دارند، نه فقط در یک بحران:

هیچ یک از پاسخ هایی که در صبح سال نو مهم بود، آن شب بداهه نبود. آنها با صبر و حوصله در روزهای عادی ساخته شده بودند.

آینده ما را شگفت زده خواهد کرد. مسئولیت ما حذف غافلگیری نیست. این است که اطمینان حاصل کنیم که سازمان‌های ما آماده حرکت هستند و برای کارهای بعدی مجهزتر ظاهر می‌شوند. نه تنها مقاومت در برابر ضربه ها. به خاطر آنها رشد می کند.

رابرت ماردینی مدیر کل بیمارستان دانشگاه ژنو (HUG) و عضو حلقه مدیر عامل نیوزویک است. او قبلا مدیرکل کمیته بین‌المللی صلیب سرخ (2020-2024) بود. نظرات بیان شده در این مقاله متعلق به خود نویسنده است.

رابرت ماردینی یکی از اعضای حلقه مدیر عامل نیوزویک است که یک جامعه اجرایی از مشترکین فقط دعوت است.