برایان چسکی از Airbnb می گوید این 3 اشتباه او را به یک مدیر عامل وحشتناک تبدیل کرده است.

برایان چسکی از Airbnb گفت این 3 اشتباه او را به یک "مدیرعامل وحشتناک" تبدیل کرده است. دیوید پل موریس/ بلومبرگ از طریق گتی ایماژ برایان چسکی گفت که ساخت Airbnb برای او طبیعی تر از مدیریت آن به عنوان مدیر عامل بوده است.

او گفت که باید در نحوه استخدام، مدیریت افراد و تعیین اولویت ها تجدید نظر کند.

چسکی گفت این سه اشتباه از او یک "مدیرعامل وحشتناک" ساخته است. همانطور که Airbnb از یک استارتاپ به یک شرکت مسافرتی جهانی تبدیل شد، برایان چسکی، مدیر عامل شرکت، گفت که آموخته است که ساخت و اداره آن دو شغل بسیار متفاوت هستند.

چسکی در اپیزود روز دوشنبه پادکست «چگونه این را ساختم» صحبت کرد و در مورد منحنی یادگیری شیب‌داری که با گسترش Airbnb با آن روبرو بود صحبت کرد.

چسکی به مجری پادکست گای راز گفت: «فکر می‌کنم به طور طبیعی یک بنیان‌گذار بزرگ بودم و طبیعتا یک مدیر عامل وحشتناک بودم.

چسکی می‌گوید که بنیان‌گذار بودن به طور شهودی برای او به وجود آمد، در حالی که تبدیل شدن به یک مدیر عامل مستلزم مجموعه‌ای متفاوت از مهارت‌ها بود.

چسکی گفت: "وقتی کودک هستید، چیزهایی می سازید، چیزهایی می سازید. در حال تمرین موسس شدن هستید، و بنابراین لحظه ای که یک شرکت را پیدا کردید احتمالا اولین بار نیست که سعی می کنید چیزی بسازید."

او گفت که از کودکی غرایز یک بنیانگذار را توسعه داده است، از طراحی و جدا کردن اسباب‌بازی‌ها تا متقاعد کردن دوستان برای خرید آنچه می‌فروشد.

اما وقتی ناگهان مجبور شد مدیر عامل شود، گفت که این نقش را «غیر شهودی» می‌دانست.

در اینجا سه اشتباهی که چسکی گفته است وجود دارد:

1. تعویق به مدیران مجرب تر

چسکی گفت که به عنوان یک مدیر عامل، اغلب به او توصیه می شد که مدیران بسیار با تجربه را استخدام کند و از سر راه آنها کناره گیری کند.

او گفت که بعدا متوجه شد که چگونه این رویکرد برای یک شرکت جوان بهترین نیست: "شما باید افرادی را کمی جلوتر از خود استخدام کنید که باهوش و گرسنه هستند و باید واقعا به آنها نزدیک شوید."

چسکی گفت که او اغلب غرایز خود را نادیده می گرفت و به مدیرانی با تجربه بسیار بیشتر از او گوش می داد که اغلب از او سن بیشتری داشتند.

چسکی گفت: "بخش سخت برای من این بود که گاهی اوقات شهودم یک چیز را به من می گفت و آنها چیز دیگری به من می گفتند. و وقتی شهودم و تجربه آنها با هم برخورد می کنند چه کار کنم؟ معمولا به تعویق می افتادم و این معمولا یک اشتباه بود."

او گفت که آن دسته از مدیرانی که از شرکت‌های بسیار بزرگ‌تر آمده‌اند، اغلب در تلاش هستند تا آنچه را که در یک کسب‌وکار بزرگ‌تر کار می‌کرده است، برای خواسته‌های یک استارت‌آپ کوچک‌تر به کار ببرند.

چسکی گفت: "آنها همچنین از شرکت هایی می آیند که آن را نساخته اند. آنها آن را مدیریت کردند. و اکنون باید آن را بسازند."

2. خوشایند مردم بودن

چسکی گفت که برایش سخت است که همکارانش را در زمانی که کارشان کوتاهی می‌کرد، پاسخگو باشد.

او گفت که با دانستن اینکه "چه زمانی باید به مردم بگوید چه کاری انجام دهند" مشکل داشت و در گفتگوهای سخت در مورد عملکرد یک کارمند مشکل داشت. او گفت: «تا حدی از درگیری بیزار بود که اگر کسی کار نمی کرد، من اقدامی نمی کردم».

چسکی گفت: «در مورد رئیس بودن احساس احتیاط می کردم. "فکر می کنم کمی از مردم راضی بودم. می خواستم مردم مرا دوست داشته باشند."

او گفت که گاهی اوقات کار کارمندان را خودش به عهده می‌گیرد، بدون اینکه بداند ممکن است به آنها فضای کافی برای موفقیت بدهد یا به روشی ناپایدار از آنها حمایت کند.

3. به اندازه کافی «نه» نگفتن

اشتباه دیگری که چسکی گفت این بود که به اندازه کافی «نه» نگفت، که باعث شد شرکت تمرکز واضحی نداشته باشد.

او مدیرانی را که اولویت‌های رقابتی را دنبال می‌کنند، با مسافرانی در خودرو مقایسه کرد که همگی می‌خواهند به جای دیگری بروند.

چسکی گفت: "راه درست یک راه است. و یک راه باید راه شما باشد."

او گفت که اگر یک مدیر تیمی را به سمتی هدایت کند که مدیرعامل به آن اعتقاد ندارد، شرکت ممکن است مدت‌ها پس از خروج آن شخص با عواقب آن کنار بیاید.

چسکی گفت: "آنها مسیری را برای دو سال طی کرده اند. حدس بزنید چه اتفاقی می افتد؟ آنها می روند. شما ممکن است پنج یا 10 سال را صرف اصلاح یا تصحیح تصمیم آن شخص کنید."

مقاله اصلی را در Business Insider بخوانید