بزرگترین خطر در زمان های نامشخص ممکن است خودداری از اقدام باشد | نظر

عدم قطعیت دیگر یک شرایط موقتی نیست که سازمانها بتوانند تا زمانی که شرایط تثبیت شود تحمل کنند. اختلالات تکنولوژیکی، تنش های ژئوپلیتیکی و تغییر انتظارات مشتریان به طور همزمان آشکار می شوند.

در طول تقریبا چهار دهه ساخت و ساز و کسب‌وکارهای پیشرو، بارها دیده‌ام که عدم اطمینان دلیلی برای به تأخیر انداختن تصمیم‌های دشوار شده است. من معتقدم که پاسخ خطری بزرگتر از خود عدم اطمینان است.

فشار قابل اندازه گیری است. نظرسنجی جهانی مدیرعامل PwC در سال 2026 نشان داد که تنها 30 درصد از مدیران ارشد اجرایی نسبت به رشد درآمد در 12 ماه آینده اطمینان دارند که نسبت به 38 درصد در سال 2025 کاهش یافته است. در همین حال، مجمع جهانی اقتصاد در گزارش خود در گزارش آینده مشاغل 2025 اعلام کرد که کارفرمایان انتظار دارند 39 درصد از مهارت های کارگران به 30 درصد تغییر کند.

این یافته ها نباید کسب و کارها را به دنبال تغییر بی رویه سوق دهد. آنها باید رهبران را تشویق کنند تا قبل از اینکه هر متغیری مشخص شود، روشی منظم تر برای عمل ایجاد کنند. انتظار برای اطمینان می تواند محتاطانه به نظر برسد، اما اغلب به نیازهای مشتری اجازه می دهد تا حرکت کنند، رقبا سازگار شوند و قابلیت های داخلی منسوخ شود.

من اولین بار این را در تجارت یاد گرفتم. بیش از 16 سال، من به ساخت یک عملیات پس از فروش خودرو از یک گاراژ به یک تجارت تولیدی کمک کردم. هنگامی که آتش سوزی یکی از تأسیسات ما را در نزدیکی فرودگاه بین المللی لس آنجلس نابود کرد، نمی توانستیم قبل از پاسخگویی منتظر هر پاسخی باشیم. ما مجبور شدیم ضمن محافظت از کارمندان و ارائه جهت از طریق اختلال، عملیات را بازسازی کنیم.

زمانی که یکی از شرکای تجاری به طور غیر منتظره درگذشت، با آزمایش دیگری روبرو شدم. این ضرر مستلزم مسئولیت‌هایی بود که باید سازماندهی مجدد شوند و عملیات تثبیت شود در حالی که کار ادامه داشت.

سال‌ها بعد، پس از اینکه عوارض دیابت مرا به فکر پیوند قلب، کلیه و لوزالمعده سوق داد، دوباره مجبور شدم اطلاعات موجود را ارزیابی کنم و بدون نتیجه‌ای تضمین‌شده تصمیم‌گیری کنم.

همین اصل من را در تجارت راهنمایی کرده است. یک تصمیم مسئولانه نیازی به اعتماد کامل ندارد. برای درک انتخاب های موجود، پیامدهای احتمالی آنها و آنچه که تغییر مسیر را توجیه می کند، به اطلاعات قابل اعتماد کافی نیاز دارد.

این تمایز اهمیت دارد زیرا رهبران اغلب قاطعیت را با بی پروایی اشتباه می گیرند. عمل در شرایط عدم اطمینان نباید به معنای نادیده گرفتن شواهد یا متعهد ساختن کل سازمان به یک ایده آزمایش نشده باشد.

این می تواند به معنای اجرای یک پایلوت محدود، تعیین سقف بودجه، یا آزمایش یک سرویس با گروه مشخصی از مشتریان باشد. تصمیمات کوچکتر و برگشت پذیر به سازمان ها اجازه می دهد بدون اینکه کل شرکت را در معرض خطر قرار دهند، یاد بگیرند.

من این اصل را در یک کسب و کار خدمات فولادی که در سال 1988 با چهار کارمند تأسیس کردم دیدم. ما به ناامیدی خریدار پاسخ دادیم و به مشتریان اجازه دادیم تا مقادیر دقیق سفارش دهند، زمان‌بندی تحویل را در صورت نیاز انجام دهند و درخواست کنند که مواد به اندازه‌ای برش داده شود.

هنگامی که رقبا شروع به ارائه انعطاف پذیری مشابه کردند، ما به سمت ساخت گسترش یافتیم. این تصمیم یک اختراع مجدد چشمگیر نبود. این یک پاسخ سنجیده به شواهد دال بر تغییر بازار بود.

سازگاری همچنین به گوش دادن فراتر از مجموعه اجرایی بستگی دارد. مشتریان و کارمندان اغلب قبل از ظاهر شدن آن مشکلات در یک گزارش رسمی با مشکلات نوظهور مواجه می شوند. بازخورد منظم می تواند به رهبران کمک کند تا نیازهای در حال تغییر را شناسایی کرده و پاسخ های احتمالی را آزمایش کنند. هدف پیروی از هر پیشنهادی نیست، بلکه جلوگیری از تداوم یک رویه ثابت صرفا به دلیل آشنا بودن است.

سازمان‌هایی که این ظرفیت را ایجاد می‌کنند، می‌توانند بدون اینکه از یک ابتکار به ابتکار عمل دیگر سرازیر شوند، به اختلال پاسخ دهند. آنها می توانند احتمالات را آزمایش کنند، نتایج را اندازه گیری کنند، و پروژه هایی را که با استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت ندارند متوقف کنند. کارکنان همچنین پیام واضح تری دریافت می کنند: تغییر یک وضعیت اضطراری نیست که بدون هشدار تحمیل شود، بلکه فرآیندی است که سازمان می داند چگونه ارزیابی کند.

هر تیم رهبری باید یک بررسی سه ماهه عدم قطعیت انجام دهد. بازنگری باید سه فرض مهم را برای استراتژی فعلی سازمان شناسایی کند، مشخص کند که چه شواهدی نشان می‌دهد که هر فرضی در حال ضعیف شدن است، و یک آزمایش محدود را برای آزمایش پیامدترین ریسک اختصاص دهد.

هر آزمایش باید شامل مالک، مهلت، محدودیت هزینه و معیارهای قابل اندازه گیری برای گسترش، بازنگری یا پایان دادن به آن باشد.

یک بررسی فصلی می‌تواند سازگاری را به یک شیوه مدیریت معمولی تبدیل کند تا واکنشی به بحران. همچنین با درخواست از رهبران برای مستندسازی آنچه انتظار دارند، آنچه را که آماده خطر کردن هستند و اینکه کدام نتایج تغییر جهت را توجیه می کند، مسئولیت پذیری را واضح تر می کند.

رهبران وقتی تصمیم می گیرند همیشه نمی دانند که آیا تصمیمی درست است یا خیر. مسئولیت آنها این است که اطمینان حاصل کنند که عدم قطعیت به دقت بررسی شده است، خطرات درک شده اند و سازمان قادر به اصلاح مسیر خود باقی می ماند. رهبری مسئول با این تمایل برای تصمیم گیری شروع می شود.

جیم استاویس یک کارآفرین، نویسنده و سخنران است که دیدگاه او در مورد رهبری توسط چندین دهه تجربه تجاری و ناملایمات شخصی مهم شکل گرفته است. نظرات بیان شده در این مقاله متعلق به خود نویسنده است.