درگیری در محل کار سالانه میلیون ها هزینه دارد، اما برای رفع این مشکل چه می توان کرد؟

وقتی بیش از سه دهه پیش از نیویورک به اینجا نقل مکان کردم، به شکایت پیش فرض رستوران ها تبدیل شدم. این انتخاب من نبود؛ دیگران از من انتظار داشتند که برای آنها پول بدهم. برای من عجیب بود که حتی وقتی غذای یک دوست ایرلندی غیرقابل خوردن بود و خدمات کم بود، آنها می گفتند همه چیز خوب است: "خوب، عالی، دوست داشتنی، متشکرم."

اگر می‌خواستند نارضایتی خود را از غذا ابراز کنند، بشقاب‌ها را با من عوض می‌کردند و سعی می‌کردند مرا متقاعد کنند که از طرف آن‌ها اعتراض کنم. در ابتدا سرگرم کننده بود، اما بعد آزار دهنده شد. چرا خودشان نمی توانستند شکایت کنند؟ چرا این یک معامله بزرگ برای آنها بود؟

همانطور که بعد از سالها کار و زندگی در اینجا آموختم - علیرغم اینکه مادری از کارلو و پدری از دوبلین در خارج از کشور بزرگ شده‌ام - فرهنگ ایرلندی مؤدبانه و غیرمستقیم است. اجتناب از درگیری و حفظ چهره بخش بزرگی از جامعه است و اغلب به نحوه برقراری ارتباط یا عدم برقراری ارتباط افراد اطلاع می دهد.

از نظر فرهنگی، ما می دانیم که قدرت ما از با هم بودن و مراقبت متقابل ناشی می شود. Ar scáth a chéile a mhaireann na daoine: همانطور که در پناه یکدیگر زندگی می کنیم. اگرچه ما در 50 سال گذشته به یک جامعه فردگراتر تبدیل شده ایم، بسیاری از فرهنگ کمونیستی ما در رفتارها و نگرش های ما باقی مانده است.

ویلیام کورلس، یک واسطه و مربی در محل کار، می‌گوید هنجارهای فرهنگی ما را در دفتر دنبال می‌کنند. او می‌گوید وقتی صحبت از تعارض در محل کار یا هر جایی می‌شود، رویکرد ایرلندی این است که تقریبا به هر قیمتی از آن اجتناب شود.

او می گوید: «ما سرزمین هزاران استقبال هستیم، پس باید خوب باشیم. "اما باید جایی نفوذ کند." راه خود را در جمع پس از جلسه پیدا می کند، جایی که مردم به جای شکایت سازنده، با یکدیگر زمزمه می کنند و می پرسند «این چه بود؟». سپس ممکن است به شایعات تبدیل شود، سپس به فرهنگ "ترک بی سر و صدا" یا رفتن مردم تبدیل شود. در بسیاری از موارد، این می‌تواند راحت‌تر از پرداختن به یک موضوع به صورت مستقیم باشد.

هم اجتناب رودررو و هم خود درگیری، اگر به خوبی مدیریت نشود، می‌تواند از نظر حرفه‌ای و شخصی بسیار پرهزینه باشد. داده ها نشان می دهد که تعارض در محل کار، بدرفتاری بین فردی و پریشانی ناشی از کار منجر به از دست دادن سالانه صدها میلیون یورو بهره وری، به علاوه جوایز مستقیم قانونی و کاهش عملکرد و کارایی در سازمان های ایرلندی می شود.

با توجه به ارزش بهره وری از دست رفته ناشی از قلدری در محل کار در ایرلند، مطالعه سال 2020 توسط جان کولینان، مارگارت هودگینز و مارگارت هودگینز از NUI Galway، ارزش کلی کاهش بهره وری به دلیل تعارض در محل کار 239.3 میلیون یورو، با 187.6 میلیون یورو در بخش خصوصی و 51.8 میلیون یورو در بخش دولتی است. در این گزارش آمده است که در کل اقتصاد، غیبت از درگیری منجر به تقریبا 1.42 میلیون روز از دست دادن در بخش خصوصی و 276،473 روز در بخش دولتی در سال می شود.

کارمندانی که گزارش دادند که مورد آزار و اذیت قرار گرفته اند، به طور قابل توجهی بیشتر گزارش می دهند که اغلب یا همیشه استرس دارند، در حالی که روابط بد و بسیار بد بین مدیریت و کارکنان نیز به طور قابل توجهی با استرس بیشتر، به ویژه برای کارمندان زن، مرتبط است. این مطابق با قلدری و استرس ناشی از کار در محل کار ایرلندی است، یک مطالعه در سال 2019 از NUI Galway، توسط همان محققان به همراه مایکل مک درموت و شارون والش.

کار از راه دور و ترکیبی همچنین می‌تواند پتانسیل درگیری را افزایش دهد زیرا برخی از سیگنال‌هایی که به آنها تکیه می‌کنیم - زبان بدن، حضور فیزیکی - ناپدید می‌شوند. Corless ارتباط ضعیف و تضاد را به صفحه‌ای با پیکسل‌های گمشده تشبیه می‌کند. او می‌گوید: ما شکاف‌ها را پر می‌کنیم، اما گاهی اوقات آنها را به روشی اشتباه پر می‌کنیم و تمایل داریم که نیت منفی داشته باشیم، زیرا برای محافظت از خود تلاش کرده‌ایم.

تعارض همیشه بد نیست و اگر به خوبی مدیریت شود، اختلاف سازنده نشانه یک نیروی کار متعهد است. تیم‌های با عملکرد بالا آن‌هایی نیستند که هرگز دعوا نمی‌کنند - آن‌ها هستند که یاد می‌گیرند به حرف‌های یکدیگر گوش دهند و بعد از اختلاف‌نظر سریع‌ترین حالت را تنظیم می‌کنند.

هنگامی که مشکلی وجود دارد، مدیران در حل تعارضات غیرمستقیم و مستقیم، وزن زیادی را به دوش می کشند. با این حال، بسیاری دریافتند که حمایت سازمانی، ساختاری یا آموزش کمی برای کمک به آنها برای حل مشکل وجود دارد.

کیتی مولدون، نویسنده کتاب «خودت را ذهن کن: رهبران چگونه می‌توانند هوش مصنوعی را بدون متلاشی کردن انسان‌ها ادغام کنند»، می‌گوید که تیم‌ها باید قواعد اصلی را قبل از بروز درگیری با یکدیگر به توافق برسانند.

با توافق بر سر اصول شروع کنید نه قوانین. "یک اصل این است: اگر ما برعکس عمل کنیم، آیا باز هم معقول خواهد بود؟" او می گوید. ما با یکدیگر مهربانانه رفتار می کنیم یک قانون است، زیرا هیچ کس برعکس آن بحث نمی کند. در حالی که گفتن اینکه ما به طور پیش فرض حضوری ملاقات می کنیم یک اصل است، زیرا دلایل خوبی وجود دارد که گاهی اوقات خلاف آن را انجام دهیم. وقتی کسی می خواهد یک اصل را زیر پا بگذارد، تیم از قبل یک نقطه مرجع مشترک برای آن مکالمه دارد. او می‌گوید که رهبران هنوز هم می‌توانند این تماس را برقرار کنند، اما باید آن را توضیح دهند و ناامیدی را که ممکن است ایجاد کند تصدیق کنند.

همچنین ممکن است از هر فردی بپرسید، "ما اینجا هستیم که به عنوان یک تیم چه کار کنیم؟" ممکن است از یافتن چندین پاسخ مختلف متعجب شوید و این ممکن است ریشه اصلی درگیری در گروه باشد."

ثبات برای انسجام تیم نیز بسیار مهم است. مولدون می‌گوید چیزی که تیم‌ها را متزلزل می‌کند، غیرقابل‌پیش‌بینی‌بودن است، مانند «رئیسی که دوشنبه گرم است و سه‌شنبه عصبانی است».

او به مدیران پیشنهاد می کند که از طریق ارتباطات خود بر اساس یک قیاس رانندگی - آینه، سیگنال، مانور فکر کنند. در آینه نگاه کنید: تیم امروز به چه چیزی نیاز دارد؟ تغییر لحن را علامت دهید. سپس مانور دهید و دلیل آن را توضیح دهید. به عنوان مثال، اگر قیمت سهام شرکت به تازگی کاهش یافته است، ممکن است روی آن تمرکز کنید در حالی که در واقعیت ممکن است مردم نگران شغل خود باشند و اصلا به برنامه شما گوش ندهند.

وقتی همه چیز داغ می شود، راپورت نتیجه می دهد. مولدون می‌گوید اگر یک همکار را می‌شناسید، می‌توانید بگویید که آیا رفتار دشوار یک حالت - یک روز بد - است یا یک ویژگی. "وقتی همدیگر را نمی شناسیم، از درگیری اجتناب می کنیم و وقتی زیر سطح می رود، می جوشد." به عنوان وظایف از دست رفته و جلسات نادیده گرفته شده ظاهر می شود. امنیت روانی در اینجا نیز اهمیت دارد. او می گوید: «یک تیم با عملکرد بالا اشتباهات کمتری مرتکب نمی شود. آنها سریعتر از آنها یاد می گیرند زیرا می توانند در مورد آن صحبت کنند.

مدیریت تعارض: نکات مهم:

1. ساختارهای رسمی برای مسائلی مانند آزار و اذیت جنسی و قلدری ایجاد کنید.

2. با اصول و قواعد حل تعارض تیم از ابتدا موافقت کنید. قوانین رسمی نحوه کار ما با هم هستند. در صورت بروز اختلاف، اصول می توانند به عنوان حفاظ عمل کنند. ساختارهای غیررسمی مانند بررسی هفتگی تیم، جلسات یادگیری مشترک، و جلسات یک به یک ما را برای موفقیت آماده می کند.

3. ترمیم قبل از حل کردن: ابتدا احساسات را بشناسید و فرضیات را مدیریت کنید تا تنش ها کاهش یابد و تفکر دوباره ظهور کند.

4. تعیین کنید که آیا حالت یا ویژگی است. آیا نامزدی که با کسی داشتید نشان دهنده یک روز سخت بود یا یک نقص شخصیتی؟ ممکن است شخصی روز بدی را سپری کرده باشد، پس پیش از واکنش به فرضیات خود فکر کنید.

5. شجاعت صحبت کردن را داشته باشید. اگر اعضای تیم یاد نگیرند که چگونه به طور سازنده اختلاف نظر داشته باشند، احساسات و رنجش ها پایین می آید و اینجاست که تنش واقعی به جوش می آید. بهتر است صحبت کنید و زودتر آن را حل کنید ... و یاد بگیرید که چگونه از شام خود نیز شکایت کنید. مارگارت ای وارد، مدیر اجرایی Clear Eye، یک شرکت مشاوره رهبری است. margaret@cleareye.ie