در این ماه میراث اسپانیایی، رکود ما در Fortune 500 به من مکث می کند

20 سال است که از همین تلفن استفاده می کنم. یکی از مدیران ارشد اجرایی با من تماس می گیرد: اغلب یک لاتین تبار، و اغلب اولین کسی که سازمان او تا به حال استخدام کرده است.

او برای تغییر مکان استخدام شد. هرکسی که او در طول فرآیند مصاحبه ملاقات کرد با این طرح موافق بود. سپس، در حدود ماه نهم، چیزی تغییر می کند. او متوجه می شود که وظیفه ای که به او سپرده شده است، کاری است که سازمان هرگز برای حمایت از آن ساخته نشده است.

او معمولا فکر می کند که این حکمی در مورد صلاحیت او است. این نیست. این شکافی است در آنچه پیرامون او ساخته شده است.

وقتی کسی را استخدام می کنیم تا یک سازمان را متحول کند، تمایل داریم نقشی را که برای شخصی که قبلا آمده بود به او واگذار کنیم: همان بودجه، همان آهنگ جلسات هیئت مدیره، همان طرح کلی برای یک دستور کار ثابت. ما همه آن را در جای خود نگه می داریم و از او می خواهیم کاری را انجام دهد که طراحی قدیمی هرگز برای انجام آن ساخته نشده است. سپس، هنگامی که تغییر به یک مانع برخورد می کند، به رهبر نگاه می کنیم.

در حال حاضر، ماه میراث اسپانیایی برنامه های سراسر کشور را با اولین ها پر می کند. من می خواهم بدانم چه چیزی در اطراف آنها ساخته شده است، زیرا نه ماه دیگر برخی از آنها با من تماس خواهند گرفت.

در اینجا عددی است که باید همه ما را مکث کند. رکورد 55 زن در سال جاری 500 شرکت فورچون را اداره می کنند که 11 درصد از این فهرست و بالاترین سهم در تاریخ 72 ساله آن است. یکی از آنها لاتین نیست. هنگامی که پریسیلا آلمودوار در اکتبر گذشته فانی مای را ترک کرد، فورچون 500 تنها مدیر اجرایی لاتینی را که داشت از دست داد.

اکنون، مدیران لاتینا که با من تماس می گیرند، بیش از هر کس دیگری در حال اجرا این شغل را می خواهند. در مطالعه Lean In درباره لاتین‌ها در شرکت‌های آمریکایی، 87 درصد گفتند که می‌خواهند ارتقا پیدا کنند، در مقابل 81 درصد از زنان به طور کلی، و 44 درصد گفتند که پیشرفت در دو سال گذشته برای آنها مهم‌تر شده است، در مقابل 36 درصد از زنان به طور کلی. گوشی من هم قرار نیست بی صدا شود. از 186 جابجایی مدیران ارشد اجرایی چلنجر، گری و کریسمس که در ماه آگوست شمارش شد، 62 مورد از سازمان های دولتی و غیرانتفاعی بیشتر از هر بخش دیگری بود.

کمبود پشتیبانی با مدیران شروع می شود، که اغلب اولین حامی در حرفه خود هستند. سی و نه درصد از لاتین‌ها می‌گویند که مدیرشان به پیشرفت شغلی‌شان علاقه نشان می‌دهد، در مقابل 46 درصد از زنان سفیدپوست، و 47 درصد می‌گویند که مدیرشان اطمینان می‌دهد که برای کارشان اعتبار می‌گیرد، در مقابل 53 درصد.

ضرر در همان پله اول نردبان شرکت احساس می شود. به ازای هر 100 مردی که از سطح ابتدایی به مدیر ارتقاء می یابند، 74 لاتینی ترفیع می شوند. با توجه به C-suite، لاتینی ها 1٪ از مدیران هستند، در حالی که کمتر از 5٪ در سطح ورودی - کاهش 78٪ در سراسر حرفه، بزرگترین در بین هر گروه در مطالعه است.

سی سال پیش، جان کوتر یک دهه را صرف تماشای بیش از صد شرکت در تلاش برای بازسازی خود کرد، و متوجه شد که بیشتر این تلاش‌ها به شکست انجامید. او هشت دلیل را فهرست کرد. برخی از آنها متعلق به رهبر است. برخی دیگر شرایطی را توصیف می‌کنند که هیچ مدیر اجرایی به تنهایی نمی‌تواند ایجاد کند: ائتلافی از افراد ارشد که واقعا متعهد به تغییر هستند، خطوط گزارش‌دهی و سیستم‌های جبرانی که پاداش روش قدیمی کار را متوقف می‌کنند، و هیئت مدیره‌ای که به اندازه کافی به تحول نزدیک است تا بفهمد چه چیزی نیاز دارد.

ما همچنین چیزی را که می گوییم می خواهیم اندازه نمی گیریم. در مطالعه Lean In و McKinsey's 2024 Women in the Workplace، 78 درصد از مدیران گفتند که بیشتر از چند سال پیش از آنها انتظار می رود، که اغلب در مورد رفاه کارکنان، توسعه شغلی و گنجاندن آنهاست. فقط 37 درصد از شرکت ها مدیران خود را در مورد اینکه آیا کسی را توسعه می دهند یا خیر ارزیابی می کنند. انتظارات بالا رفت و پاسخگویی هرگز دنبال نشد.

من هر رویدادی را با 20 کارت ویزیت از زنان ترک می کنم که از من می خواهند مربی آنها باشم. هیچ‌کس آن را به‌عنوان زیرساخت به حساب نمی‌آورد، اما این چیزی است که وقتی موسسه این کار را نمی‌کند، پر می‌شود.

هیچ هیئتی هرگز قصد خرابکاری رهبر خود را ندارد. مدیران معمولا داوطلبانی هستند که ساعت‌ها را به سازمانی که به آن اعتقاد دارند می‌دهند. آموزش حکمرانی آن‌ها نحوه استخدام یک مدیر اجرایی و نحوه ارزیابی او را پوشش می‌دهد و سپس متوقف می‌شود.

من پنج بار مدیر اجرایی بوده‌ام، و در بهترین این انتقال‌ها، بسیاری از کارهای هیئت مدیره قبل از اینکه من از در عبور کنم شروع شد. تابلوهایی که آن را درست انجام دادند، سه کار را انجام دادند.

آنها یک سازه را برای سال اول قبل از اینکه کسی به آن نیاز داشته باشد ساختند. در یکی از آن نقش ها، رئیس کمیته انتقال رسمی تشکیل داد که در طول شش ماه اول زندگی با من ملاقات کرد. این برنامه با یک برنامه دقیق وارد شد تا من را با افرادی که برای سازمان اهمیت بیشتری دارند معرفی کند و روابط اهداکنندگان را واگذار کند، بنابراین من هرگز هیچ ارتباطی را از ابتدا ایجاد نکردم.

آنها دستور تغییر را از آن خود کردند و این را با صدای بلند گفتند. بیش از یک بار، هیئت مدیره ای زود و به صراحت به سهامداران خود گفت که من برای طراحی مجدد کسب و کار استخدام شده ام و مدیران پشت این تغییرات ایستاده اند. یک صندلی جلوتر رفت و در اتاق هایی که در آن نبودم از من دفاع کرد، که در ماه هایی که کار سخت می شد، بیشترین اهمیت را داشت. هیچ کدام از آنها من را رها نکردند تا تنها پرونده را برای تغییر حمل کنم.

آنها با رأس سازمان به عنوان یک مشارکت رفتار می کردند. در یک انتقال، سلف من از روزمرگی عقب نشینی کرد و هر زمان که من خواستم خود را برای مشاوره در دسترس قرار داد. ما در ابتدا توافق کردیم که موفقیت سازمان مقدم بر هر یک از منیت‌های ما باشد و من همچنان می‌توانم در مورد هر موضوعی با او تماس بگیرم. یک صندلی این اصل را برای من به سادگی بیان می کند: یک صندلی بزرگ تخته یک شریک است، نه یک چکش.

هر یک از این مراحل با بودجه ای که سازمان قبلا در اختیار داشت قرار می گیرد. چیزی که آنها را ممکن کرد هیئتی بود که سال اول من را به جای دوره آزمایشی به عنوان یک مشکل طراحی در نظر گرفت.

برای 20 سال، سوال در این تماس ها این بود که آیا رهبر به اندازه کافی قوی بود؟ سوال بهتر، و سوالی که من می‌خواهم بپرسیم، این است که چه چیزی پیرامون او ساخته‌ایم.

وقتی از آن در گذشتم، چانکلم را درآوردم و آن را در قاب فرو کردم. وظیفه من باز نگه داشتن آن برای دیگران بود.

نظرات بیان شده در نظرات Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد