در Minnie Bird، آماده شدن برای فرانشیز خیلی قبل از پر شدن نقشه شروع می شود

این داستان در ابتدا در QSR منتشر شد. برای دریافت اخبار و اطلاعات روزانه، در QSR AM Jolt روزانه رایگان مشترک شوید.

اکثر مهمانان مینی برد را از طریق چیزی که مستقیما در مقابل آنها قرار دارد تجربه می کنند: جوجه نان دستی، یک تیم دوستانه و رستورانی که احساس انرژی و راحتی دارد.

در پشت صحنه، ما روی چیزی بسیار کمتر قابل مشاهده کار می کنیم: ایجاد زیرساخت هایی که به همان تجربه اجازه می دهد بسیار فراتر از چند رستوران اول ما سفر کند.

برای یک برند در مراحل اولیه، آماده شدن برای رشد ملی ممکن است زودرس به نظر برسد. اما ما پیچیدگی ناشی از مقیاس را می‌دانیم و ترجیح می‌دهیم قبل از رسیدن به آن بسازیم. قوی‌ترین پایه‌ها در حالی ساخته می‌شوند که ما به اندازه کافی به رستوران‌ها نزدیک هستیم تا بفهمیم چه چیزی کار می‌کند، آنقدر رک هستیم که تشخیص دهیم چه چیزی خوب نیست، و به اندازه کافی زیرک هستیم تا به سرعت پیشرفت کنیم. یک فرنچایز بالقوه صرفا خرید یک منو، یک لوگو یا انرژی پیرامون یک مفهوم نوظهور نیست.

آنها شرط می‌بندند که آنچه در رستوران‌های مؤسسان کار می‌کند، می‌تواند به رستوران‌های آنها منتقل شود، احتمالا صدها یا هزاران مایل دورتر.

یک برند مرحله اولیه به تیم اجرایی، سربار یا بوروکراسی یک زنجیره 300 واحدی نیاز ندارد، اما به سیستم هایی نیاز دارد که 300 واحد را ممکن می کند. هدف بازی کردن به عنوان یک زنجیره بزرگ نیست. ساخت شرکتی است که سیستم‌های آن می‌توانند سریع‌تر از پیچیدگی‌اش گسترش پیدا کنند - برندی که هنوز انرژی و حرکت یک مفهوم نوظهور را دارد، اما به طور پیوسته ریسک عملیاتی بودن را کاهش می‌دهد.

در اینجا نگاهی درونی به پنج چیزی است که اکنون در حال ساختن آن هستیم تا Minnie Bird را برای رشد امتیاز ملی آماده کنیم.

1. ما دانش بنیانگذار را به یک مدل عملیاتی قابل تکرار تبدیل می کنیم

چیزی که مانند انعطاف در سه رستوران به نظر می رسد می تواند در سی سالگی به ناهماهنگی تبدیل شود. یک رستوران فرآیندی را به روشی آموزش می دهد، دیگری آن را تطبیق می دهد و سومی میانبر خود را ایجاد می کند. در انزوا، این تفاوت ها می توانند بی ضرر باشند. در مقیاس، آنها ترکیب می شوند، اصطکاک عملیاتی، اجرای ناسازگار و در نهایت یک تجربه مهمان نابرابر ایجاد می کنند.

اولین گام به سوی مقیاس، تعریف آن چیزی است که باید در هر رستوران، در هر شیفت کاری، صرف نظر از اینکه چه کسی کار می‌کند یا صاحب مکان است، صادق باشد.

برای ما، این به معنای همه چیز است، از نحوه تهیه غذا و راه‌اندازی ایستگاه‌ها گرفته تا نحوه باز و بسته شدن شیفت‌ها، مهمان‌نوازی عالی و آنچه که یک عضو تیم باید قبل از دریافت گواهی نشان دهد. ما از صدها جزئیات کوچکی که باعث می‌شود یک رستوران Minnie Bird مهمانان را خوشحال کند استفاده می‌کنیم و آنها را به استانداردهای واضح و قابل آموزش تبدیل می‌کنیم که اپراتور دیگری می‌تواند به طور مداوم اجرا کند.

اما تعیین استانداردها تنها بخشی از کار است. گام بعدی، ساختن سیستم هایی است که اطمینان حاصل کنند که این استانداردها در رستوران ظاهر می شوند. اسناد دانش را حفظ می کند. سیستم ها اجرا را حفظ می کنند. یک کلاسور یا ویدیو می‌تواند به کسی نشان دهد که ظاهر خوبی دارد. یک سیستم واقعی، بدون توجه به اینکه چه کسی شیفت را اداره می‌کند، تیم را رهبری می‌کند یا رستوران بعدی را باز می‌کند، اجرای خوب را قابل آموزش، تأیید و خودتقویت‌کننده می‌کند.

این همان چیزی است که به یک برند اجازه می دهد بدون کاهش آنچه که در وهله اول موفق شده است، رشد کند. اگر بتوان فرآیندی را آموزش، مشاهده، تأیید و تقویت کرد تا زمانی که به بخشی از نحوه عملکرد طبیعی رستوران تبدیل شود، خود تقویت‌کننده و واقعا مقیاس‌پذیر می‌شود.

2. ما در حال ساختن یک سیستم آموزشی هستیم که به بنیانگذاران وابسته نیست

مفاهیم کوچک اغلب از طریق نزدیکی آموزش می بینند. یک اپراتور قوی در کنار یک کارمند جدید می ایستد و به آنها نشان می دهد که چه کاری انجام دهند. کار می کند، به خصوص زمانی که موسس یا بهترین مدیر کل در نزدیکی شما باشد.

ما تلاش کرده‌ایم تا آموزش را به دنباله‌ای تبدیل کنیم که می‌تواند از یک رهبر توانا به رهبر دیگر منتقل شود: استاندارد را توضیح دهید، آن را نشان دهید، اجازه دهید کارآموز آن را اجرا کند، مربی در لحظه و تأیید آمادگی در رستوران. راهنماهای ایستگاه ما، یادگیری دیجیتال و صدور گواهینامه در فروشگاه همه با هم کار می کنند، اما آمادگی عملیاتی در نهایت باید از طریق رفتار مشاهده شده نشان داده شود.

این رویکرد دو کار را انجام می دهد. از تجربه مهمان محافظت می کند و مربیان بیشتری ایجاد می کند. یک برند 300 واحدی نمی تواند به چند نفر استثنایی وابسته باشد که شخصا به همه آموزش می دهند. یک برند مرحله اولیه با جاه طلبی های ملی نیز نباید.

آزمون واقعی یک برنامه آموزشی این نیست که آیا کارمند آن را کامل کرده است یا خیر. این موضوع این است که آیا آن کارمند می تواند به طور مداوم کار را انجام دهد یا خیر - و در نهایت به شخص دیگری آموزش دهد که همین کار را انجام دهد. برای یک فرنچایز، این اثر چند برابری چیزی است که پشتیبانی باز را به قابلیتی پایدار تبدیل می کند.

3. ما در حال ایجاد یک زبان عامل در هر رستوران هستیم

وقتی یک شرکت کوچک است، رهبران می توانند ابهامات را از طریق گفتگو حل کنند. شخصی عکسی را پیامک می کند، با مدیری تماس می گیرد یا به سمت رستوران می رود. با رشد شرکت، این ارتباطات غیررسمی تبدیل به سر و صدا می شود.

مارک های مقیاس پذیر یک زبان عامل مشترک ایجاد می کنند. چک لیست افتتاحیه در همه جا معنی یکسانی دارد. "تأیید شده" یک تعریف دارد. ارزیابی فروشگاه استانداردهای یکسانی را در هر مکان اندازه گیری می کند.

اینجاست که فناوری می‌تواند کمک کند، اما تنها پس از روشن شدن فرآیند. ما از سیستم هایی برای یادگیری، چک لیست ها، مشاهده غذا و نیروی کار و گزارش عملکرد استفاده می کنیم. نکته این است که نرم افزار انباشته نشود. نکته این است که یک منبع حقیقت ایجاد کنید و عمل درست را برای اپراتور آسان تر کنید.

یک قانون مفید: هرگز از فناوری برای پنهان کردن یک فرآیند تعریف نشده استفاده نکنید. اگر تیم نتواند گردش کار را به سادگی توضیح دهد، قرار دادن آن در یک برنامه تنها سردرگمی را دیجیتالی می کند. بهترین پشته فناوری، مدیریت رستوران را برای فرنچایزها آسان‌تر می‌کند، نه تولید گزارش‌ها برای فرنچایز.

4. ما در حال ایجاد دید قبل از وقوع یک ماه بد هستیم

برندهای نوظهور به طور طبیعی بر فروش و سود تمرکز می کنند. آنها باید. اما این اعداد پس از پایان شیفت می رسند. تا آن زمان، تصمیماتی که آنها را ایجاد کرده است قبلا اتفاق افتاده است.

مفیدترین کارت‌های امتیازی عملیاتی، نتایج مالی را به رفتارهایی که تیم‌ها می‌توانند مستقیما کنترل کنند، از جمله استقرار نیروی کار، تجربه مهمان، آمادگی عملیاتی، پاکیزگی و پیشرفت آموزشی مرتبط می‌سازند.

این به معنای غرق شدن مدیران در داشبورد نیست. یک رهبر رستوران باید بتواند به فهرست کوتاهی از اقدامات نگاه کند و سه چیز را بداند: آیا ما برنده هستیم؟ ما کجای استاندارد هستیم؟ بعدش چیکار کنم؟

زنجیره های بزرگ دارای کوه هایی از داده ها هستند. برندهای نوظهور یک مزیت دارند: آنها می توانند زود تصمیم بگیرند که کدام اطلاعات واقعا رفتار را تغییر می دهد و بر اساس آن ایجاد می شود. پنج اقدامی که باعث ایجاد کنش می شود، ارزشمندتر از 50 اقدامی است که تئاتر گزارش را ایجاد می کند.

این دید برای یک فرنچایز اهمیت بیشتری دارد. سیستم های خوب نباید به سادگی به مالک بگویند که چه اشتباهی رخ داده است. آنها باید به مالک و فرنچایز دهنده کمک کنند تا ببینند عملکرد به کجا می رود، در حالی که هنوز زمان برای اصلاح آن وجود دارد.

5. ما در حال طراحی کسب و کار برای مالکانی هستیم که در ابتدا آنجا نبودند

سازمان‌های تحت رهبری بنیانگذاران دارای زمینه‌های نامرئی عظیمی هستند. افرادی که منو را ایجاد کردند، اولین رستوران را باز کردند و مشکلات اولیه را حل کردند، دلیل تصمیم گیری را درک می کنند. مدیران کل آینده و صاحبان امتیاز این کار را نخواهند کرد.

به همین دلیل است که هر سیستم مقیاس پذیر باید برای شخصی که در اتاق نبود طراحی شود.

آیا یک اپراتور جدید می تواند استاندارد را بدون تماس با موسس درک کند؟ آیا یک مربی می تواند بدون اتکا به حافظه برای یک ایستگاه آماده شود؟ آیا یک فرنچایز می تواند قبل از باز کردن، ببیند که چه چیزی لازم است، مالک هر مرحله و نحوه سنجش میزان آمادگی است؟ آیا تیم پشتیبانی می تواند مشکلی را قبل از تبدیل شدن به یک ماه بد شناسایی کند؟

اگر پاسخ منفی است، سیستم همچنان به حافظه سازمانی بستگی دارد تا قابلیت سازمانی.

این امر به ویژه در فرنچایز اهمیت دارد. یک قرارداد فرانشیز ممکن است حق قانونی رشد را ایجاد کند، اما توانایی عملیاتی برای حمایت از رشد را ایجاد نمی کند. این توانایی از استانداردهای واضح، آموزش بادوام، داده‌های قابل اعتماد و فرآیند باز کردن و تثبیت تکرارپذیر ناشی می‌شود - از ماه‌های منتهی به افتتاح تا نقطه‌ای که رستوران می‌تواند بدون حضور کل تیم پشتیبانی در داخل آن کار کند.

قوی ترین برندهای نوظهور از فرنچایزها نمی خواهند که سفر بنیانگذاران را بازسازی کنند. آنها هر چیزی را که آموخته اند از راه سخت می گیرند و آن را به مسیر روشن تری برای صاحب بعدی تبدیل می کنند.

جلوتر بسازیم بدون اینکه از خودمان جلو بزنیم

در طرف دیگر این تلاش خطر وجود دارد. برندهای کوچک می توانند خود را بیش از حد مهندسی کنند. آنها می توانند جلسات، تأییدیه ها و گزارش هایی را برای شرکتی ایجاد کنند که به اندازه کافی بزرگ نیست که به آنها نیاز داشته باشد. این امر تصمیم گیری را کند می کند و توجه را از رستوران ها دور می کند.

پاسخ این است که مانند یک زنجیره 300 واحدی عمل نکنید. این است که بپرسیم چگونه یک مارک رستوران عالی 300 واحدی می تواند یک مشکل تکراری را حل کند - و سپس نسخه ای را بسازد که در مرحله فعلی ما کار می کند.

چک لیست را ایجاد کنید، اما اصطلاحات تخصصی شرکتی را از آن کنار بگذارید. متریک را دنبال کنید، اما مطمئن شوید که کسی بر اساس آن عمل می کند. استاندارد را مستند کنید، اما زمانی که رستوران چیزی به شما می‌آموزد، آن را بهبود ببخشید. زمانی که کار به آن نیاز دارد، نقشی را اضافه کنید، نه به این دلیل که نمودار سازمانی ناقص به نظر می رسد.

در مرحله فعلی، مزیت ما سرعت، دسترسی و توانایی بهبود سریع است. در 300 واحد، مزیت ثبات، قدرت خرید و آگاهی از برند است. اکنون وظیفه ما حفظ اولین مجموعه از مزایا و در عین حال ایجاد پیوسته دومین مزیت است.

کار پر زرق و برق نیست. این تصمیم گیری است که "خوب" چگونه به نظر می رسد، آن را برای آیندگان به تصویر می کشد، آن را به خوبی آموزش می دهد، اندازه گیری اینکه آیا اتفاق افتاده است یا خیر و بدون از دست دادن استاندارد اصلی، آن را بهبود می بخشد.

این کار را در حالی انجام دهید که شرکت هنوز کوچک است و هر رستوران جدید به جای اختراع مجدد، فرصتی برای تقویت مدل می شود.

رشد ملی اتفاق نخواهد افتاد زیرا ما روی نقشه پین ​​می گذاریم یا قراردادهای توسعه امضا می کنیم. این تنها در صورتی اتفاق می افتد که یک رستوران Minnie Bird بتواند در یک بازار جدید افتتاح شود، یک تیم جدید تربیت کند، از تجربه مهمان محافظت کند و یک تجارت سالم برای صاحبش ایجاد کند.

این همان کار واقعی است که امروزه در داخل برند اتفاق می افتد: ساختن کتاب بازی قبل از اینکه رشد آن را ایجاب کند، بنابراین هر رستوران جدید به جای آزمایش محدودیت های آن، سیستم را تقویت می کند.

فرانکلین بوکانن یکی از بنیانگذاران Minnie Bird و یک شریک در Venture Kitchen است.

پست در Minnie Bird، آماده شدن برای فرانشیز خیلی قبل از پر شدن نقشه شروع می شود اولین بار در مجله QSR ظاهر شد.