رئیس کارکنان سیسکو: ما نمی‌توانیم نیروی کار خود را بدون بازنگری اساسی در نحوه رهبری خود متحول کنیم.

سیسکو در حال آماده سازی 85000 کارمند خود برای یادگیری مهارت های جدید، آزمایش با هوش مصنوعی و بازنگری در نحوه کار آنها است.

این امر بیش از آموزش استفاده از فناوری به مردم نیاز دارد. زمان برای یادگیری، آزادی آزمایش، و رهبرانی که مایل به تغییر در کنار آنها هستند نیاز دارد.

سیسکو بر روی ابزارهای هوش مصنوعی، آموزش نقش های خاص، مربیگری، راهنمایی و فرصت های جدید توسعه شغلی سرمایه گذاری کرده است.

این تمرکز روی افرادش به آن کمک کرده است تا در فهرست بهترین مکان‌های کاری 2026 Fortune World جایگاه دوم را کسب کند.

سیسکو همچنین شاهد عملکرد تجاری رکورددار است. سال مالی 2026 خود را با درآمد بی سابقه و سه ماهه بی سابقه، از جمله درآمد بی سابقه به ازای هر کارمند، به پایان رساند.

فرانسین کاتسوداس، معاون اجرایی و مدیران ارشد، سیاست‌گذاری و هدف سیسکو می‌گوید: «تمرکز ما بر ایجاد چابکی یادگیری است: توانایی یادگیری، یادگیری، آزمایش و به کارگیری قابلیت‌های جدید در حین تکامل کار. ما می‌خواهیم مردممان بتوانند بر تغییرات تأثیر بگذارند، نه اینکه صرفا به آن واکنش نشان دهند.»

مهارت های انسانی اهمیت بیشتری دارد همانطور که هوش مصنوعی اهمیت بیشتری می دهد

کاتسوداس می‌گوید قضاوت انسانی یکی از مهم‌ترین قابلیت‌هایی است که کارکنان به آن نیاز دارند، «و تفکر انتقادی، کنجکاوی و خلاقیتی که آن را ممکن می‌سازد».

او می‌گوید: «همان‌طور که هوش مصنوعی کار بیشتری را انجام می‌دهد، ما به افرادی نیاز داریم که مفروضات را به چالش بکشند و تصمیمات متفکرانه بگیرند.

تحقیقات کنسرسیوم نیروی کار هوش مصنوعی نشان می‌دهد که تقاضای رو به رشد برای توانایی‌های انسانی، از جمله استدلال اخلاقی و تفکر سیستمی، در مشاغل مرتبط با امنیت سایبری.

در سیسکو، کارکنان در کنار مهارت‌های فنی از طریق مربیگری، راهنمایی و فرصت‌هایی برای آزمایش هوش مصنوعی، مهارت‌های انسانی را توسعه می‌دهند.

این به چیزی نیاز دارد که کارمندان به ندرت از آن برخوردار هستند: زمان.

اگر یادگیری مهم است، برای آن وقت بگذارید

ابتکار «زمان رشد سیسکو» به هر کارمند ماهانه چهار ساعت اختصاصی برای یادگیری می دهد.

کاتسوداس می‌گوید: «همه ما تجربه کرده‌ایم که وقتی تقاضای کسب‌وکار فراتر می‌رود، یادگیری به راحتی می‌تواند به انتهای فهرست اولویت‌ها بیفتد، اما مهارت‌هایی که افراد ما فردا به آن‌ها نیاز خواهند داشت، امروز نیاز به سرمایه‌گذاری دارند.

رهبران نیز باید برای یادگیری وقت بگذارند.

هنگامی که رهبران آشکارا در توسعه خود سرمایه گذاری می کنند، به ایجاد فرهنگی کمک می کنند که در آن رشد شخصی در هر سطح مورد انتظار و حمایت باشد.

در سیسکو، برخی از مدیران این کار را یک قدم فراتر می گذارند: آنها از کارمندان یاد می گیرند.

وقتی کارمندان به مدیران آموزش می دهند

برنامه مربیگری هوش مصنوعی سیسکو یا CAMP، «فوق العاده کاربران» هوش مصنوعی کارمندان را با رهبران ارشد جفت می کند. کارکنان مربی هستند. مدیران منتهی هستند.

کاتسوداس می‌گوید: «درک هوش مصنوعی در سطح استراتژیک بسیار متفاوت از نحوه استفاده مردم از آن در کارشان است.

مدیران فقط در مورد هوش مصنوعی یاد نمی گیرند. هر شرکت کننده در گروه اول گفت CAMP فضایی را برای گفتگوهای صریح، یادگیری مشترک و آزمایش ایجاد کرد.

"اولین گروه CAMP ما تقویت کرد که تسلط هوش مصنوعی کمتر در مورد تسلط بر فناوری و بیشتر در مورد ایجاد اعتماد است."

وقتی از کارمندان خواسته می شود چیزهای جدیدی را امتحان کنند، این اعتماد اهمیت دارد.

به کارمندان فضایی برای آزمایش بدهید

کاتسوداس می‌گوید: «ما نمی‌توانیم از مردم بخواهیم که اگر می‌ترسند ریسک کنند یا کاری را امتحان کنند که ممکن است کارساز نباشد، نوآوری کنند.

هشتاد و نه درصد از کارمندان سیسکو می گویند که مدیریت اشتباهات صادقانه را به عنوان بخشی از انجام تجارت تشخیص می دهد، در حالی که این رقم در یک شرکت فناوری جهانی معمولی 38 درصد است. این باعث می‌شود که کارمندان سیسکو 134 درصد بیشتر این تجربه را گزارش کنند.

کاتسوداس می گوید و 87 درصد از کارمندان سیسکو هوش مصنوعی را از طریق آزمایش یاد می گیرند.

برای کاتسوداس، وقتی یک آزمایش کار نمی کند، چه اتفاقی می افتد به همان اندازه مهم است.

"وقتی همه چیز اشتباه می‌شود، آیا فرصت‌هایی برای یادگیری و پیشرفت با هم ایجاد می‌کنیم؟ اگر می‌خواهیم سریع‌تر نوآوری کنیم، باید بپذیریم که برخی آزمایش‌ها جواب نمی‌دهند و از آنها یاد بگیریم."

هشتاد و هشت درصد از کارمندان سیسکو می گویند افرادی که روش های جدید و بهتری را برای انجام کارها امتحان می کنند مورد تجلیل قرار می گیرند، در حالی که این رقم در یک شرکت فناوری جهانی معمولی 65 درصد است. همین درصد می گویند که مردم به سرعت با تغییرات سازگار می شوند، در مقایسه با 68 درصد.

ارتباط افراد و عملکرد

برای سیسکو، به دست آوردن بیشتر از هوش مصنوعی با رهبری شروع می شود.

کاتسوداس می‌گوید: «بزرگ‌ترین درس این است که ما نمی‌توانیم نیروی کار خود را بدون بازنگری اساسی در نحوه رهبری خود تغییر دهیم.

نحوه استفاده رهبران از هوش مصنوعی نیز مهم است. کارمندان سیسکو دو برابر بیشتر احتمال دارد که از هوش مصنوعی استفاده کنند، زمانی که رهبر مستقیم آنها استفاده می کند.

اما الگوبرداری تنها بخشی از کار است. کارکنان همچنین باید بدانند که شرکت به کجا می رود و نقشی که در رسیدن به آن دارند.

کاتسوداس می‌گوید: «در دوره‌های تغییرات مهم، مردم به وضوح در مورد اینکه به کجا می‌روند، اطمینان دارند که نقش معناداری در رسیدن ما به آنجا دارند و به تصمیم‌هایی که گرفته می‌شوند، نیاز دارند.»

کاتسوداس می گوید سیسکو همچنین قوی ترین سال خود را برای بهره وری کارکنان در 30 سال گذشته داشته است.

بر اساس داده‌های Great Place To Work، از هر 10 کارمند سیسکو، 9 نفر می‌گویند که مردم مایلند تلاش بیشتری انجام دهند، در حالی که در یک شرکت فناوری جهانی معمولی حدود دو سوم آن‌ها تلاش می‌کنند.

کاتسوداس می گوید که سیسکو شاهد بهره وری و تعامل بالاتری در میان کارمندانی است که به طور مداوم از هوش مصنوعی استفاده می کنند.

او می گوید: «این دلگرم کننده است زیرا ما مزایایی را می بینیم که فراتر از کارایی است.

سیسکو همچنین از کارکنان می خواهد که زمان بیشتری را برای مشتریان، روابط و حل مشکلات پیچیده صرف کنند.

برای کاتسوداس، شرکت‌هایی که در نهایت هوش مصنوعی را به درستی دریافت می‌کنند، به همان اندازه که در فناوری سرمایه‌گذاری می‌کنند، روی افراد نیز سرمایه‌گذاری می‌کنند.

هوش مصنوعی آنچه را که فناوری می‌تواند انجام دهد را تغییر می‌دهد، اما ما باید به همان اندازه جاه‌طلبی در مورد آنچه مردم می‌توانند بشوند، باشیم.

رولا امیر مدیر ارشد محتوا در Great Place To Work است. او را در لینکدین دنبال کنید و در خبرنامه Great Place To Work LinkedIn ثبت نام کنید تا آخرین تحقیقات را در مورد عواملی که باعث موفقیت کسب و کار می شود را دریافت کنید.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد