رهبران بیشتر از همیشه می دانند. پس چرا آنها عمل نمی کنند؟ | نظر

پیش از این هرگز رهبران به دانش زیادی در مورد چگونگی رهبری دسترسی نداشتند. با این حال، اغلب، آنها به جای عمل کردن بر اساس آنچه از قبل می‌دانند، به یادگیری ادامه می‌دهند.

فرض ساده است. هرچه رهبران بیشتر بدانند، رهبری بهتری خواهند داشت.

دفاع از این فرض به طور فزاینده ای دشوار است. شکاف رهبری امروز اغلب کمتر در مورد آنچه رهبران می دانند است تا اینکه آیا آنها مایل به عمل بر اساس آنچه قبلا درک کرده اند، است.

مطالعه توسعه رهبری جهانی هاروارد در سال 2025، بر اساس 1159 متخصص تحقیق و توسعه و منابع انسانی و رهبران عملکردی در 14 کشور، نشان داد که توسعه رهبری یک اولویت مهم سازمانی است.

اما پاسخ دهندگان همچنین موانع مهمی را شناسایی کردند، از جمله زمان ناکافی برای یادگیری، مشکل در ارزیابی شکاف های مهارت رهبری، همسویی ضعیف با استراتژی کسب و کار و مقاومت سازمانی در برابر تغییر.

این مطالعه همچنین نشان داد که سازمان ها به طور فزاینده ای کاربرد عملی، پایداری پس از برنامه و تأثیر قابل اندازه گیری کسب و کار را هنگام ارزیابی برنامه های توسعه رهبری اولویت می دهند.

این قطع ارتباط مستحق توجه بیشتر است. سازمان‌ها می‌توانند مدیران اجرایی را با دانش پر کنند و در عین حال رفتارهایی را که تعیین می‌کنند افراد واقعا رهبری را تجربه می‌کنند تا حد زیادی بدون تغییر رها می‌کنند.

من بخش زیادی از دوران حرفه ای خود را صرف کمک به رهبران در یادگیری، رشد و به چالش کشیدن تفکر آنها کرده ام. وقتی کسی واقعا فاقد دانش باشد، آموزش یک سرمایه گذاری هوشمندانه است.

مشکل زمانی شروع می شود که یادگیری به روشی پیچیده برای به تعویق انداختن عمل تبدیل شود.

زمانی مربی مدیری بودم که اشتهایش برای یادگیری فوق العاده بود. قفسه های کتاب او پر از عناوین رهبری بود. او متفکران تجاری محترم را از نزدیک دنبال می کرد و تقریبا هر توصیه ای که من ارائه می کردم چیزی بود که او قبلا بررسی کرده بود.

با این حال تصمیمات دشوار همچنان تصمیمات دشوار باقی ماندند. دانش انباشته شده بود، اما در نحوه رهبری او بسیار اندک تغییر کرده بود.

در نهایت، متوجه شدم که چالش او درک نکردن رهبری بود. درک را به رفتار تبدیل می کرد.

من اکنون نسخه هایی از آن مشکل را مکررا می بینم. رهبران گفتگوهای دشوار را به تعویق می اندازند زیرا آنها دیدگاه دیگری می خواهند.

آنها تصمیمات استراتژیک را تا زمانی که برنامه دیگری را تکمیل نکنند به تعویق می اندازند. آنها به چارچوب دیگری دست می یابند زیرا اطمینان بیشتر از تعهد احساس امنیت می کند.

گاهی این عاقلانه است. اما آماده سازی همچنین می تواند به ترس از پوشیدن لباس های حرفه ای تبدیل شود.

انتخاب نکردن عمل هنوز یک تصمیم است. یک مدیر اجرایی ضعیف را بدون چالش رها کنید و تیم با عواقب آن به زندگی خود ادامه می دهد.

اجازه دهید یک استراتژی شکست خورده جابجا شود و منابع به دنبال آن ادامه دهند. یک گفتگوی ضروری را به تعویق بیندازید، و عدم اطمینان به افرادی سرایت می کند که ممکن است خودشان قدرت حل آن را نداشته باشند.

پیامدهای این شکاف فراتر از رهبران فردی است. هنگامی که توسعه رهبری کار می کند، دانش در تصمیم گیری های بهتر، گفتگوهای قبلی و تغییر رفتار قابل مشاهده می شود.

جایگزین مشکل تر است. رهبران به طور فزاینده ای در تشخیص مشکلات و توضیح آنچه باید تغییر کند مهارت پیدا می کنند در حالی که خود سازمان بدون تغییر باقی می ماند. یادگیری بدون ایجاد پیشرفت شروع به شبیه شدن به پیشرفت می کند.

بنابراین هر رهبر باید سه سوال بپرسد. مهم ترین مشکلی که قبلا فهمیدم چیست؟ چه اقدامی برای رفع آن انجام داده ام؟ اگر پاسخ «کافی نیست» است، واقعا منتظر چه چیزی هستم؟

در تجربه من، پاسخ اغلب عدم اطمینان، شک به خود یا ترس از اشتباه گرفتن است. من هم آن احساسات را تجربه کرده ام.

رهبری مؤثر مستلزم حذف عدم اطمینان نیست. این مستلزم جلوگیری از تبدیل شدن عدم اطمینان به یک بهانه دائمی است.

سازمان ها باید استانداردهای مشابهی را برای توسعه رهبری اعمال کنند.

اندازه گیری موفقیت را عمدتا از طریق حضور، تکمیل یا دانش کسب شده متوقف کنید. از هر شرکت کننده ای بخواهید که یک مشکل پیامد رهبری را شناسایی کند، به یک تغییر رفتاری قابل مشاهده متعهد شود و برای آن مهلت تعیین کند.

سی روز بعد بپرسید چه اتفاقی افتاده است. چه صحبتی رخ داد؟ چه تصمیمی گرفته شد؟ چه رفتاری تغییر کرد؟ چه نتیجه ای به دنبال داشت؟

هیچ یک از اینها مخالف یادگیری نیست. رهبران باید مطالعه کنند، به دنبال مربیگری باشند، مفروضات را به چالش بکشند و خود را در معرض ایده های جدید قرار دهند.

خطر زمانی به وجود می آید که آمادگی نامحدود می شود و آموزش پوشش فکری برای اجتناب از اعدام فراهم می کند.

قبل از خرید کتاب رهبری بعدی یا ثبت نام در یک برنامه دیگر، اقدامی را که از قبل می دانید باید انجام دهید مشخص کنید و آن را ظرف 30 روز آینده برنامه ریزی کنید. سپس این کار را قبل از افزودن چارچوب دیگری به قفسه انجام دهید.

شکاف دانش رهبری هرگز به طور کامل از بین نخواهد رفت. اما شکاف خطرناک تر از قبل در کنترل ما است. این فاصله بین آنچه می دانیم و آنچه که مایل به انجام آن هستیم است.

راب سالتر بنیانگذار Saltant Ltd، مربی رهبری اجرایی و نویسنده The Action Gap است. او پیش از این نقش های ارشد شرکتی، مدیر عامل و مدیر اجرایی را بر عهده داشت.