رهبران زیاد، هدف خیلی کم | نظر

صنعت رهبری بر نفوذ مسلط شده است. هنوز به سؤال مهم‌تر پاسخ داده نشده است: تأثیر برای چه؟

هیچ کمبودی برای مدیران با عناوین چشمگیر یا بنیانگذاران با پلتفرم های عظیم وجود ندارد. تأثیر، با هر معیار قابل اندازه گیری، هرگز به این میزان نبوده است. پس چرا به نظر می رسد که تقریبا هیچ کس واقعا رهبری نمی کند؟ من استدلال می‌کنم که ما در اندازه‌گیری آنچه رهبران جمع‌آوری می‌کنند بسیار خوب شده‌ایم، در حالی که همیشه توجه بسیار کمتری به چیزهایی که به دلیل رهبری آنها بهتر می‌شود، داشته‌ایم.

اعداد قطعا در هر سازمانی مهم هستند. کسب و کارها به درآمد نیاز دارند. حاشیه ها و اهداف مهم هستند. یک سازمان غیرانتفاعی هنوز برای باز نگه داشتن درهای خود به بودجه نیاز دارد. اما اشتباه زمانی رخ می دهد که معیار تبدیل به ماموریت شود. اهداف بیرونی می تواند به شما بگوید که آیا در حال حرکت هستید یا خیر. با این حال، هدف داخلی به شما می گوید که آیا در مسیر درستی حرکت می کنید یا خیر.

هوش مصنوعی با استانداردهای بی‌سابقه‌ای به کار ما سرعت می‌بخشد و رهبری انسانی را بیش از هر زمان دیگری ضروری می‌کند. شاخص روند کاری 2026 مایکروسافت 15 برابر بیشتر از یک سال پیش عوامل فعال در مایکروسافت 365 را نشان می دهد، در حالی که تنها 26 درصد از کاربران هوش مصنوعی بررسی شده می گویند که رهبری آنها به وضوح و به طور مداوم در راستای هوش مصنوعی است.

در حالی که هوش مصنوعی می‌تواند گردش‌های کاری پیچیده را خودکار کند و گزینه‌ها را در چند ثانیه ایجاد کند، نمی‌تواند جایگزین قضاوت انسان شود. نمی تواند تصمیم بگیرد که چه کسی ممکن است توسط یک تصمیم آسیب ببیند یا چه نوع سازمانی می خواهیم بسازیم.

رهبری هدفمند با ازدواج ساده هدف درونی و اهداف بیرونی آغاز می شود. من می‌توانم هدفی را برای رشد 10 درصدی فروش در این سه ماهه تعیین کنم، در حالی که قصد داخلی به همان اندازه جدی برای ایجاد تیمی دارم که ارتباط بهتری برقرار می‌کند و اعتماد به نفس را برای تصمیم‌گیری خوب بدون انتظار اجازه ایجاد می‌کند. هدف عملکرد را می سنجد، در حالی که نیت افراد را شکل می دهد.

گالوپ در سال 2025 دریافت که کارمندان ایالات متحده با حس هدفمندی قوی در محل کار، 5.6 برابر بیشتر از کارکنانی که احساس هدف پایینی دارند، درگیر هستند. بدیهی است که هدف پیامدهای قابل اندازه گیری دارد.

اول، وضوح. قبل از اینکه بتوانید انتظار داشته باشید که دیگران با شما حرکت کنند، باید بدانید چه چیزی را می خواهید تغییر دهید. شما همچنین باید قبل از ورود به جلسه یا نشستن روبروی تخته، قصد خود را بدانید. رهبری که هرگز به خود اطمینان نکرده است، به راحتی می تواند اضطرار را با اهمیت اشتباه بگیرد.

دوم، مسئولیت. هر تصمیمی یک شعاع دارد. به کارمندان، خانواده ها، مشتریان و جوامع می رسد. یک رهبر ارشد که به راحتی در بالای یک سازمان نشسته است ممکن است هرگز ناامیدی ایجاد شده در چندین لایه زیر را نبیند، با این حال خط مقدم در نهایت پیامدهای آن را از طریق شکایات مشتریان، جابجایی، مشکلات کیفیت و اعتماد از دست رفته به سمت بالا ارسال می کند.

من هم نوع مخالف رهبری را دیده ام. قوی ترین رهبرانی که من می شناسم خود را در خط مقدم آماده می کنند. آنها می پرسند: "به چه چیزی نیاز داری؟ چه چیزی بر سر راهت قرار می گیرد؟ چه چیزی را از دست می دهیم؟" آنها درک می کنند که سیلوهای ارتباطی به طور اجتناب ناپذیری می توانند یک سازمان را نابود کنند. رهبری باید سفر اطلاعات را ایجاد کند، نه سلسله مراتب را.

سوم، عمل. هدف اگر هرگز رفتار را تغییر ندهد، معنای کمی دارد. شما نمی توانید به تیم خود بگویید که به آنها اعتماد دارید و سپس هر ریسک حساب شده را مجازات کنید. شما نمی توانید در حالی که خودتان هر تصمیمی می گیرید، ابتکار عمل کنید. یک رهبر قدرتمند اعتماد به نفس کافی برای افراد ایجاد می کند تا بتوانند فکر کنند، عمل کنند و از اشتباهات خود بازگردند.

اینجاست که افکت ریپل واقعی می شود. یک رهبر با یک حالت عاطفی وارد اتاق می شود، خواه آن را تشخیص دهد یا نه. خشم، ترس و اعتماد به نفس همگی می توانند سفر کنند. بنابراین می توان اعتماد کرد. آموخته ام که هرگاه احساسی ناگهان بالا می آید از خود یک سوال شگفت آور مفید بپرسم: آیا این مال من است؟ این مکث کوچک می‌تواند مانع از تبدیل ناامیدی یک نفر به بار دیگری شود، تا زمانی که کل محل کار چیزی را حمل کند که با یک لحظه کنترل نشده شروع شده است.

فرهنگ رهبری مبتنی بر نفس، معیارها و فاصله، افرادی را به وجود می‌آورد که احساس می‌کنند مدیریت می‌شوند اما مورد اعتماد نیستند. فرهنگ رهبری مبتنی بر هدف چیز بسیار متفاوتی را تولید می کند: افرادی که احساس می کنند به فکر کردن اعتماد دارند، به اندازه کافی برای ریسک های حساب شده اعتماد به نفس دارند و با ارزش کار خود مرتبط هستند. یک رویکرد می تواند افراد را نسبت به عملکردشان کوچک کند. دیگری می تواند احساس خود را از توانایی های خود گسترش دهد و این اعتماد به درب دفتر متوقف نمی شود.

به همین دلیل است که معتقدم سوال رهبری باید تغییر کند. از این سوال که "چقدر می توانم موفق شوم؟" در عوض بپرسید: "به عنوان یک رهبر، چگونه می توانم موفقیت طبیعی را از طریق افراد با انگیزه ایجاد کنم؟"

من همه اعضای اجرایی و هیئت مدیره را به چالش می کشم تا این سوال را به میز بیاورند. هدف را تعریف کنید، اما به همان اندازه در مورد هدف پشت آن شفاف باشید. بپرسید چه کسی عواقب تصمیم را احساس خواهد کرد، سپس بررسی کنید که آیا رفتار شما منعکس کننده پاسخی است که از دیگران انتظار دارید یا خیر.

رهبری ارزش پیروی از آنجا شروع می شود، با تمایل به سنجش موفقیت نه تنها با آنچه سازمان به دست می آورد، بلکه با آنچه افراد به دلیل رهبری آنها قادر به انجام آن هستند.

اگر رهبری شما نتواند از این معادله ساده دوام بیاورد، مشکل استراتژی ندارید. شما یک مشکل هدف دارید و این دقیقا جایی است که فصل بعدی شما باید شروع شود.

نظرات بیان شده در این مقاله متعلق به خود نویسنده است.