"شما باید آشفتگی هایی را که نسل شما به جا گذاشته است پاک کنید": عامل تقصیر فولکس واگن در مورد پایداری، چین و پوشه هرزنامه او واقعی است.

هنگامی که ایمیل استخدام کننده در مورد شغلی در فولکس واگن در ایمیل دیرک وست ظاهر شد، ابتدا آن را از دست داد. او گفت: «معمولا به پوشه هرزنامه نگاه نمی‌کنم. وقتی دوباره نگاه کرد، زمین غیرقابل قبول به نظر می رسید.

در این پیام شرکتی با درآمد سالانه 80 میلیارد یورو توضیح داده شد که به دنبال یک مدیر ارشد پایداری بود. فولکس واگن بسیار بزرگتر از آن بود - تقریبا 240 میلیارد یورو در فروش سالانه، ووست به یاد می آورد - و او به دنبال ترک BASF نبود، جایی که 22 سال را در زمینه پایداری، کشاورزی و بیوتکنولوژی سپری کرده بود.

با این حال، پیام را باز کرد. او این فرصت را با همسرش و سپس با فرزندان بزرگسالش فراهم کرد.

گفت دخترش جوابش را داد.

"شما باید آشفتگی هایی را که نسل شما به جا گذاشته را پاک کنید."

ووست این کار را به عهده گرفت، اگرچه به گفته او، "کسی را نمی شناخت" و نمی دانست که آیا موفق خواهد شد یا خیر.

اظهارات دختر او به نوعی بیانیه ماموریت خصوصی برای زیست شناس 64 ساله تبدیل شده است که اکنون مسئول کمک به بازسازی یکی از بزرگترین مؤسسات صنعتی آلمان است.

رئیس پایداری فولکس واگن در هفته آب و هوا در نیویورک با فورچون ملاقات کرد و در مورد کربن زدایی، تنوع زیستی و بازیافت صحبت کرد. اما موضوع واقعی او بازگشایی یک پیمان اقتصادی قدیمی بود: قراردادی که بر اساس آن تولیدات آلمانی مشاغل با درآمد خوب، قدرت صادرات جهانی و رونق مصرف‌کننده را ارائه می‌کرد و در عین حال یک لایحه رو به رشد زیست‌محیطی و صنعتی را برای نسل‌های جوان تصویب می‌کرد.

او گفت که برای پسر گلفروشی از دورتموند پسا صنعتی، به خانه رسید.

سوال چین

این صورتحساب درست زمانی که فولکس واگن با یک واقعیت تجاری نگران کننده مواجه است، سررسید می شود. چین که زمانی مهم‌ترین منبع رشد شرکت و بازاری بود که خودروسازان خارجی در آن به ایجاد یک پایگاه تامین‌کننده مدرن کمک می‌کردند، اکنون در حال تولید رقبای الکتریکی سریع‌تر و ارزان‌تر است که تولیدکنندگان آلمانی را در سنگر سنتی خود به چالش می‌کشند.

فورچون اخیرا گزارش داد که «چین وارد شده است»، که بر یک معکوس گسترده‌تر برای اروپا تأکید می‌کند: چین در حال حرکت فراتر از تولید کم‌هزینه است تا در صنایع با ارزش‌تر - از جمله خودرو و ماشین‌آلات - که آلمان را ثروتمند کرده است، رقابت کند. تجربه فولکس واگن در چین یکی از بارزترین نمونه هاست. تحویل این شرکت در کشور در سه ماهه دوم 36.6 درصد کاهش یافت زیرا رقبای محلی به سود خود در بازار بی‌رحمانه خودروهای برقی سرعت بخشیدند.

سخنگوی فولکس واگن به فورچون اذعان کرد که بازار خودروی چین نسبت به سال گذشته 20 درصد کاهش یافته است و تحت فشار فزاینده ای قرار دارد (سهم فولکس واگن 26 درصد کاهش یافته است و به عواملی مانند تغییر در سیاست های یارانه ای و مالیاتی، افزایش قیمت سوخت و رقابت مداوم قیمتی که بر اعتماد مصرف کننده و وزن آن تأثیر می گذارد، اشاره کرد.

آنها افزودند که برقی شدن بازار به شتاب خود ادامه می دهد و فروش خودروهای تمام برقی فولکس واگن همچنان به طور پیوسته در حال رشد است، در حالی که فولکس واگن با سهم بازار بیش از 22 درصد همچنان رهبر خودروهای موتور احتراقی است.

این شرکت گفت: «در این زمینه، ما انتظار داریم که بازار کلی خودروهای جدید در سال جاری به زیر 21 میلیون دستگاه کاهش یابد. "گروه فولکس واگن چین نمی تواند از این روند فرار کند" و برنامه های خود را بر این اساس تنظیم می کند.

ووست گفت ما نمی توانیم وانمود کنیم که می توان مدل قدیمی را با تعرفه ها، شعارها یا یک هدف بلندمدت آب و هوایی که در گزارش سالانه چاپ می شود حفظ کرد. خودروسازان اروپایی باید سریع‌تر حرکت کنند، خودروهای برقی مقرون‌به‌صرفه‌تری بسازند، باتری‌های بهتری تولید کنند و از بازاری که صنعت را مجبور به تغییر می‌کند، درس بگیرند.

ووست گفت: "شما باید رقابت را به عنوان یک چالش در نظر بگیرید و خود را به پشت نیندازید."

فولکس واگن مدت هاست که به طور غیرعادی در معرض ثروت چین قرار گرفته است. این شرکت برای چندین دهه در کشور خودرو می ساخت، به یکی از شناخته شده ترین برندهای خارجی در بازار تبدیل شد و از دوره ای بهره مند شد که مصرف کنندگان چینی به طور فزاینده ای به دنبال مهندسی آلمانی بودند.

اما شرکت های چینی به رقبای اصلی در تولید باتری، نرم افزار و EV تبدیل شده اند. آنها چرخه های توسعه را فشرده کرده اند، هزینه ها را پایین آورده اند و انتظارات مصرف کنندگان را به سمت تازه سازی سریع تر، ویژگی های دیجیتال و قیمت های پایین تر سوق داده اند. خودروسازان آلمانی اکنون با این احتمال روبرو هستند که بازاری که زمانی بیشترین حجم خود را در آن فروختند، به جایی تبدیل شود که آسیب‌پذیری‌های تکنولوژیکی آن‌ها بیشتر نمایان شود.

Voeste مکررا به این ایده بازگشته است که شرکت ها باید "ارزش های اصلی" را حفظ کنند و در عین حال محصولات و ساختارهای تجاری خود را با یک بازار متحول تطبیق دهند. اما او گفت که اروپایی‌هایی مثل خودش نمی‌توانند تاثیر چین را اشتباه بگیرند.

او گفت: «تعداد وسایل نقلیه ساخته شده و به خیابان ها فوق العاده است» و افزود که این تصدیق منطق پشت استراتژی فولکس واگن «در چین، برای چین» است. او گفت که سرمایه گذاری های مشترک و عملیات محلی می توانند بیش از محافظت از سهم بازار انجام دهند. آنها می توانند به فولکس واگن نشان دهند که تقاضای مصرف کنندگان به کجا می رود و شرکت باید چقدر سریع پاسخ دهد.

وقتی از ووست پرسیده شد که آیا چین "برنده" است، کلاه زیست شناس خود را بر سر گذاشت: او گفت: تکامل صرفا مسابقه ای نیست که قوی ترین ها در آن زنده بمانند. در مورد سازگاری است. شرکت‌ها و اقتصادهایی که دوام می‌آورند، آن‌هایی هستند که می‌توانند رشد، انعطاف‌پذیری و پایداری را متعادل کنند - و قبل از اینکه فشار بیرونی آنها را مجبور کند تغییر کنند.

پیام غیر عاطفی Voeste در لحظه ای منتشر شد که اروپا در حال بحث است که آیا پایگاه صنعتی آن می تواند در برابر رقابت چین، هزینه های بالای انرژی و فشار ایالات متحده برای سرمایه گذاری در آن سوی اقیانوس اطلس مقاومت کند. بریتانیا اخیرا در آخرین تعداد فورچون 500 اروپا با 76 شرکت در مقابل 73 شرکت آلمانی پیشی گرفته است. فولکس واگن همچنین در حال انجام یک بازسازی اساسی برای به دست آوردن مجدد رقابت است.

استراتژی پایداری با P&L

هدف Voeste این است که پایداری باید بخشی از مدل عملیاتی تجاری فولکس واگن شود. او گفت که وقتی در سال 2023 به فولکس واگن پیوست، تعداد زیادی ابتکارات پایداری توسعه‌یافته پیدا کرد: برنامه‌های کربن‌زدایی، کارهای نظارتی، تلاش‌های محصول و سیستم‌های گزارش‌دهی. او به الیور بلوم، مدیرعامل فولکس‌واگن گفت: «من درخت‌ها را می‌بینم، اما جنگل کجاست؟»

چارچوب حاصل Regenerate+ نامیده می‌شود، یک استراتژی چتری که چهار بعد را در بر می‌گیرد: طبیعت، مردم ما، جامعه و تجارت. کربن زدایی، «اقتصاد دایره ای» و تنوع زیستی زمینه های مهمی در این استراتژی هستند. ووست گفت که علامت مثبت به این معنی است که نشان می دهد صرفا به صفر رساندن انتشار گازهای گلخانه ای کافی نیست. شرکت‌ها باید در صورت امکان، یک اثر خالص مثبت را هدف قرار دهند (اگرچه او به شوخی می‌گفت که سؤالات زیادی در مورد اینکه «+» چیست، دریافت می‌کند).

Voeste می خواست این استراتژی ساخته شود، نه تحمیلی. او گفت که فولکس واگن یک مشاور خارجی برای پیش نویس Regenerate+ استخدام نکرده است. در عوض، بیش از 100 کارمند در زمانی که چارچوب هنوز در حال طراحی بود، در بحث‌های مکرر شرکت کردند، چیزی که به نظر نوعی گروه پشتیبانی بود. او گفت که جلسات بر این فرض بود که «آنچه در وگاس اتفاق می‌افتد در وگاس باقی می‌ماند»، بنابراین شرکت‌کنندگان می‌توانند صریح صحبت کنند.

او گفت که بعد از حدود سه یا چهار ماه، نماینده یکی از برندهای فولکس واگن در جلسه ای بلند شد و گفت: "ببین، من واقعا یک مشکل دارم، به کمک شما نیاز دارم." در آن زمان بود که می‌دانست به اندازه کافی اعتماد ایجاد کرده است، تا یک رهبر بتواند مشکلی را آشکار کند و انتظار «پاسخی شایسته از درون» داشته باشد.

Voeste همچنین با اشاره به تجارتی که فولکس واگن در زمینه تولید مجدد، نوسازی، قطعات مستعمل و استفاده مجدد از مواد در حال توسعه است، تاکید کرد که به اصطلاح چرخشی می تواند درآمد ایجاد کند، نه صرفا انتشار کمتر. این مشاغل می توانند وابستگی به مواد خام محدود را کاهش دهند، به مدیریت ریسک زنجیره تامین کمک کنند و پس از فروش اولیه خودرو، ارزش خود را حفظ کنند. همچنین ممکن است اهمیت فزاینده‌ای داشته باشند زیرا سازندگان خودروهای برقی با باتری‌های گران‌تر، رقابت شدید و فشار بر حاشیه‌ها دست و پنجه نرم می‌کنند.

ووست گفت: «اقتصاد دایره ای واقعا یک استخر سود جدید است.»

این شرکت این رویکرد را «کاهش و رشد» می‌نامد: کاهش هزینه‌ها، وابستگی به زنجیره تأمین و ردپای زیست‌محیطی وسایل نقلیه، در عین حال رشد کسب‌وکارهای تولید مجدد، استفاده مجدد و قطعات بازسازی‌شده.

حساب بومر

Voeste در دورتموند بزرگ شد، شهر زغال‌سنگ و فولادی که سرنوشت آن مدت‌هاست که خطرات چسبیدن به گذشته صنعتی پس از تغییر اقتصاد آن را نشان داده است. خانواده او یک مغازه گل فروشی داشتند، اما یک تجارت خدمات تدفین نیز وجود داشت. او گفت، درس این بود که "کسب و کار متوقف نمی شود." اگر کسی در کریسمس یا سال نو نیاز به کمک داشته باشد، "شما با کسی برای کمک تماس می گیرید" و کسب و کار خانوادگی باید 24 ساعت شبانه روز جواب می دهد.

او در طول یک سال کار در مزرعه بعد از دبیرستان همین اصل را دید. یک روز عصر، زمانی که او در حال تمیز کردن محوطه خوک بود، طناب پاره شد و مجبور شد یک سفر برنامه ریزی شده برای دیدن فیلم جدید جیمز باند را از دست بدهد. او گفت: "شما نمی توانید بگویید، "باشه، فردا صبح آن را درست می کنم." "شما باید آن را تعمیر کنید." برای Voeste، آن تجربه اولیه خدمت و مسئولیت به معیاری پایدار برای رهبری تبدیل شد: کار یک انتزاع نیست، و تعهدات ناخوشایند ناپدید نمی شوند زیرا دیر شده است - یا به این دلیل که انتقال صنعتی گسترده تر دشوار است.

او همچنین تربیت خود در دورتموند را به عنوان یک هشدار تلقی کرد. سرمایه‌گذاری طولانی‌مدت منطقه در زغال‌سنگ و فولاد زمانی که پایه‌های اقتصادی آن صنایع ضعیف شد، به تله تبدیل شد. به گفته او، خطر این است که ایالات متحده و اروپا اشتباه خود را با مصون نگه داشتن خود از برق‌رسانی یا ادامه سرمایه‌گذاری در فناوری‌هایی که منطق رقابتی آنها در حال محو شدن است، تکرار کنند.

او گفت: «نسل بعدی همیشه بهتر از نسل های قبلی بود. و اکنون اولین باری است که بچه‌های ما می‌گویند، «شاید در حال خم شدن باشد».

فولکس واگن به سختی یک ناظر بی طرف از نظم قدیمی است. این شرکت همچنان یکی از بزرگ‌ترین خودروسازان جهان است و میراث دیزل‌گیت، رسوایی تقلب در انتشار گازهای گلخانه‌ای که میلیاردها دلار جریمه، تسویه حساب و سایر جریمه‌ها برای آن به همراه داشت. همانطور که فورچون در سال 2020 گزارش داد، از آن زمان تا حدی غرامت مدیران ارشد را به اهداف محیطی، اجتماعی و حاکمیتی مرتبط کرده است، که نشان می دهد چگونه پایداری با حاکمیت و شهرت شرکت مرتبط شده است.

Voeste، یک کودک بزرگ که خود پذیرفته شده است، بهره مندی نسل خود از دستاوردهای رفاه پس از جنگ را انکار نمی کند: دسترسی گسترده تر به آموزش، مراقبت های بهداشتی بهتر، انرژی ارزان، تحرک در حال گسترش و پیشرفت های تکنولوژیکی که زندگی را برای میلیون ها نفر راحت تر کرده است. ووست گفت: «همه چیز برای جامعه رشد کرده و بهتر شده است. و آنچه اکنون می بینیم این است که قیمت دارد.»

به همین دلیل است که او می‌گوید چالش دخترش بیشتر از یک جذابیت عمومی برای مسئولیت شرکتی است. مقیاس فولکس واگن، با وجود تمام میراث و تناقضات شرکت، به او فرصتی می دهد تا بر یک سیستم صنعتی بسیار بزرگتر از آنچه که از یک سازمان کوچکتر یا یک کمپین بیرونی می توانست تأثیر بگذارد.

او گفت: «اگر فولکس واگن بتواند انتشار گازهای گلخانه‌ای خود را تا 10 درصد کاهش دهد (15 یا 20 یا 30 درصد)، اهرم من حتی بیشتر است.

دیدگاه Voeste در مورد پایداری در نهایت کمتر به اهداف مربوط می شود تا اینکه آیا مدیران مایلند طوری رفتار کنند که گویی تعهدات خود را باور دارند. او شکاف بین استراتژی صیقلی و تغییر واقعی را به عنوان تئاتر شرکتی رد کرد. او گفت: "شما باید آن را زندگی کنید." اگر آن را زندگی نکنید، یکی [می‌گوید] بیا، این یک پوتمکین است، یک جعلی است.»

به گفته او، این در مورد رهبرانی صدق می کند که در مورد تغییرات آب و هوایی، چین یا افول مدل صنعتی قدیمی اروپا صحبت می کنند. یک شرکت نمی تواند هر تغییر بازار یا تصمیم سیاسی را کنترل کند، اما افرادی که در موقعیت های قدرت هستند هنوز باید تصمیم بگیرند که آیا مطابق با آینده ای که ادعا می کنند می خواهند عمل می کنند یا خیر.

ووست گفت: "بسیاری از افرادی که بسیار بدبین هستند، باید به درون خود نگاه کنند." "آنها هم باید آن را زندگی کنند." مکث کرد. "وقتی می توانیم سوزن را حرکت دهیم، باید سوزن را حرکت دهیم."

برای این داستان، خبرنگاران Fortune از هوش مصنوعی مولد به عنوان یک ابزار تحقیقاتی استفاده کردند. یک ویرایشگر قبل از انتشار صحت اطلاعات را تأیید کرد.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد