مدیر بعدی شما ممکن است سه کارمند و 19 نماینده داشته باشد. چه کسی پاسخگو است؟

در طول چند ماه گذشته، ما با CIOها و دیگر مدیران ارشد درباره نحوه تغییر مدیریت توسط هوش مصنوعی مصاحبه کرده ایم. ما با یک سوال نسبتا معمولی شروع کردیم: هوش مصنوعی کدام بخش از شغل یک مدیر را خودکار می‌کند، تقویت می‌کند یا به حال خود رها می‌کند؟ اما هرچه مکالمات بیشتری داشته باشیم، بیشتر فکر می‌کنیم که این برای یک کادربندی بسیار محدود است. آنچه ما می بینیم صرفا نقش مدیر کوچکتر یا خودکارتر نیست.

هوش مصنوعی برخی از بخش‌های مدیریت را جدا می‌کند و برخی دیگر را گسترش می‌دهد. نقش مدیر حول ترکیب متفاوتی از مسئولیت ها دوباره جمع می شود.

برای دهه‌ها، سازمان‌ها حجم قابل توجهی از کار را در یک موقعیت به نام «مدیر» جمع‌آوری کرده‌اند: جمع‌آوری اطلاعات، هماهنگ کردن افراد، بررسی کار، ردیابی پیشرفت، ترجمه استراتژی، تخصیص منابع، مربیگری کارکنان، برقراری ارتباط به سمت بالا، تصمیم‌گیری و مسئولیت‌پذیری. آن بسته شروع به تغییر کرده است.

در ادوارد جونز، کوین آدامز، مدیر ارشد اجرایی، بخشی از حافظه مدیریتی و پیگیری را به یک سیستم هوش مصنوعی منتقل کرده است که زمینه را در برنامه‌ها و کمیته‌های سازمانی ردیابی می‌کند. در CVS، آلن روزا یک فرآیند عملیاتی را توصیف کرد که در آن نمایندگان اکنون گزارش‌ها و داشبوردهایی را آماده می‌کنند که زمانی بیشتر یک جلسه مدیریت روزانه دو ساعته را مصرف می‌کرد. این جلسه تقریبا به 15 دقیقه کاهش یافته است و اکنون عمدتا در مورد استثناها، مشکلات و تصمیمات است.

در بسیاری از شرکت ها، هوش مصنوعی به کاهش نیاز به لایه هایی کمک می کند که نقش اصلی آنها جمع آوری، بسته بندی مجدد و انتقال اطلاعات بود. در عین حال، تعریف مدیریت در حال گسترش است. تایلر در، مدیر ارشد فناوری Broadridge، در حال بررسی چگونگی ایجاد تعادل بین تیم‌های انسانی با کارگران دیجیتال است

در مجموع، این مثال‌ها به دو تغییر در یک زمان اشاره می‌کنند: برخی از کارهای مدیریت سنتی از نقش مدیر خارج می‌شوند، در حالی که مسئولیت‌های مدیریتی کاملا جدیدی در مورد هوش مصنوعی و عوامل اضافه می‌شوند. بنابراین ممکن است مدیر آینده نه به سادگی کوچک‌تر باشد و نه به سادگی دارای هوش مصنوعی باشد. خود نقش در حال جمع آوری مجدد است.

برخی از کارهای مدیریتی در حال تبدیل شدن به زیرساخت هستند

مثال CVS مفید است زیرا تغییر صرفا این نیست که یک مدیر همان کار را سریعتر انجام دهد. خود فرآیند عملیات تغییر کرد. نمایندگان یک شبه گزارش ها را اجرا می کنند، نتایج را جمع می کنند و داشبوردها را قبل از رسیدن تیم آماده می کنند. نشست روزانه ثبات دیگر نباید به عنوان مکانیزمی برای ساختن تصویری مشترک از آنچه در حال رخ دادن است عمل کند. آن تصویر به طور فزاینده ای در حال حاضر وجود دارد. جلسه می تواند بر روی مجموعه کوچکتری از مسائلی که هنوز نیاز به مداخله دارند تمرکز کند.

از لحاظ تاریخی، کارهای مدیریتی زیادی وجود داشت، زیرا شخصی مجبور بود اطلاعات را جمع آوری و جابجا کند. اینها فعالیت هایی بود که کسی باید برای انجام آن زمان پیدا کند. به طور فزاینده ای، آنها می توانند به سیستم های پایدار تبدیل شوند. در ادوارد جونز، کوین آدامز، مدیر ارشد فناوری اطلاعات، چنین سیستم هوش مصنوعی را ایجاد کرده است. او به‌جای استفاده از هوش مصنوعی به‌عنوان مجموعه‌ای از اعلان‌های مجزا، به‌طور مداوم در هر محیط با افزودن اسناد، تصمیم‌گیری‌ها، تاریخچه، مسائل باز و تعهدات مرتبط در طول زمان، زمینه ایجاد می‌کند.

زمینه سازمانی انباشته شده به سیستم اجازه می دهد تا ارتباطات را نشان دهد، تداوم را حفظ کند و پیگیری سریع در سراسر کار را انجام دهد که در غیر این صورت به شدت به حافظه فردی بستگی دارد. یکی از همکاران آن را به عنوان "رئیس دفتر خود" توصیف کرد. آدامز این مرز را اینگونه بیان می‌کند: "من به ماشین اجازه نمی‌دهم به من بگوید چه کار کنم. من به ماشین اجازه می‌دهم از من در مورد کاری که باید انجام دهم خبر دهد."

چیزی که ما را مورد توجه قرار می دهد، کمتر استعاره است تا مفهوم سازمانی. چیزی که زمانی تقریبا به طور کامل در درون مدیر زندگی می کرد، از جمله حافظه، تداوم و پیگیری، اکنون می تواند تا حدی در سیستم اطراف مدیر زندگی کند. همین امر به طور فزاینده ای برای گزارش، آماده سازی، نظارت و ریتم های عملیاتی مکرر صادق است. آن مسئولیت ها لزوما از بین نمی روند. آنها دیگر نیازی به نیروی کار مدیریتی یکسان ندارند. بخش هایی از مدیریت در حال تبدیل شدن به زیرساخت ها هستند.

این یک سوال دوم را ایجاد می کند: چه اتفاقی برای ظرفیت می افتد؟

اینجاست که گفت و گو فراتر از بهره وری ساده است. اگر هوش مصنوعی کارهای اداری را حذف کند، ظرفیتی که ایجاد می کند چه می شود؟

Pushpendu Pal، مدیر ارشد دیجیتال و فناوری در CVS Health، توضیح داد که زمان کمتری را برای مدیریت بودجه، بررسی وضعیت پروژه و گزارش اجرا صرف کرده است. اما او به سادگی با یک روز کوتاه تر به پایان نرسیده است. او زمان بیشتری را صرف مربیگری افراد، کار مستقیم با مهندسان و توسعه دهندگان، توسعه قابلیت های سازمانی و ایجاد ایده هایی برای بهبود خدمات و کسب و کار می کند.

هوش مصنوعی به ایجاد زمان بیشتر برای رهبران کمک می کند تا وظایف اصلی خود را به طور مؤثرتری انجام دهند، مانند مربیگری و راهنمایی، مشاوره با سهامداران کسب و کار و همکاری با مهندسان در مجسمه سازی خدمات بهبود یافته.

این نشان می دهد که چگونه حذف کار مدیریت و طراحی مجدد مدیریت یکسان نیستند. اگر هوش مصنوعی برای یک مدیر پنج ساعت صرفه جویی کند و سازمان به سادگی آن ساعات را با پروژه های بیشتر، جلسات بیشتر یا حجم کاری بیشتر پر کند، آنگاه هوش مصنوعی ظرفیت را بهبود می بخشد. اما نقش مدیر خود لزوما تغییر نکرد.

یک طراحی مجدد واقعی مستلزم این است که بپرسید با کوچک شدن دیگران چه مسئولیت هایی باید افزایش یابد. این سوال بر اساس سازمان متفاوت خواهد بود. اما باید آگاهانه پاسخ داده شود. در غیر این صورت، نقش بدون طراحی مجدد فشرده می شود.

هوش مصنوعی همچنین ممکن است توجیه لایه‌های مدیریتی خاص را سخت‌تر کند

تغییرات در CVS و ادوارد جونز یک سوال سازمانی را نیز مطرح می کند: زمانی که اطلاعات، زمینه و وضعیت به روز رسانی از طریق سیستم های مشترک در دسترس باشد، کدام لایه های مدیریتی هنوز عملکرد مشخصی را انجام می دهند؟ این بدان معنا نیست که هوش مصنوعی به طور خودکار سازمان های مسطح تری ایجاد می کند. این بدان معناست که برخی از لایه ها به دلیل واضح تری برای وجود نیاز دارند. اگر یک لایه مدیریتی اساسا برای جمع‌آوری اطلاعات، خلاصه کردن، ترجمه، انتقال آن به سمت بالا و توزیع آن به سمت پایین وجود داشته باشد، هوش مصنوعی زیر سوال بردن این نقش را آسان‌تر می‌کند.

تست طراحی سازمان مفید دیگر به سادگی این نیست که "چند نفر به این مدیر گزارش می دهند؟" این می شود: چه مسئولیت مدیریتی متمایز در این لایه قرار دارد؟ اگر پاسخ نامشخص باشد، لایه ممکن است معماری اطلاعاتی را منعکس کند که هوش مصنوعی در حال تغییر است.

در همان زمان، مدیریت در حال گسترش است تا نیروی کار دیجیتال را نیز در بر بگیرد

در حالی که برخی از مسئولیت های سنتی در حال کاهش یا انتقال به سیستم ها هستند، دسته دیگری از کارهای مدیریتی در حال رشد است. یک نفر باید عوامل را هدایت کند. این کار می‌تواند شامل تخصیص وظایف، ساختاردهی گردش کار، بازرسی خروجی‌ها، هماهنگی چندین عامل، رفع خرابی‌ها و تصمیم‌گیری در مورد زمانی که یک انسان نیاز به مداخله دارد، باشد. مشارکت کنندگان منفرد ممکن است برخی از آن را حتی زمانی که هیچ گزارش مستقیم انسانی نداشته باشند، انجام دهند. در CVS، آلن روزا بخش دیگری از آن کار را شرح داد: توسعه خود عوامل.

مدیران باید زمینه مربوطه را به آنها بدهند، عملکردشان را تنظیم کنند و تعیین کنند که چه چیزی می توانند با خیال راحت از عهده آنها برآیند. او گفت: «70 درصد از وقتم را صرف آموزش و 30 درصد از زمانم را صرف استفاده از آن می کنم. هدایت نیروی کار دیجیتال حتی زمانی که زمان صرف شده برای گزارش های معمول را کاهش می دهد، توجه مدیران را به خود جلب می کند.

این واقعا دلیلی بر این نیست که مدیریت نقش مدیر را ترک می کند. گواه این است که تعریف مدیریت در حال گسترش است. امروزه، سازمان ها معمولا یک خط روشن بین مدیران افراد و مشارکت کنندگان فردی ترسیم می کنند. هوش مصنوعی این خط را کمتر مفید می کند. یک مهندس ممکن است هیچ گزارش مستقیم انسانی نداشته باشد، اما همچنان پنج نماینده را هدایت کند، و یک متخصص مالی ممکن است بر گردش کار نماینده نظارت کند. این افراد ممکن است در سلسله مراتب رسمی سنتی در حالی که مدیریت واقعی کار دیجیتال را انجام می دهند، مشارکت کنندگان فردی باقی بمانند.

این بدان معناست که «مدیریت» ممکن است به طور فزاینده‌ای یک فعالیت را توصیف کند، نه صرفا یک عنوان.

شرکت ها در حال تجدید نظر در معنای زیردستان هستند

تایلر در، مدیر ارشد فناوری Broadridge، در حال حاضر به تأثیر هوش مصنوعی بر نقش مدیر فکر می کند. او این احتمال را مطرح کرد که برخی از مدیران خط مقدم در نهایت ممکن است به طور انحصاری عوامل را مدیریت کنند. او همچنین پرسید: "وقتی یک رهبر با سه کارمند انسانی و 19 نماینده دارید، چگونه تغییر را مدیریت می کنید؟"

همانطور که این حوزه توسعه می یابد، برودریج به توانایی شناسایی عوامل در سراسر شرکت، کارهایی که آنها انجام می دهند، به سیستم هایی که می توانند دسترسی داشته باشند، مالکیت نمایندگان، چگونه رفتار نمایندگان نظارت می شود تا انسان ها به طور مداوم در حلقه باقی بمانند، و چه کنترل هایی را باید اجرا کنند، فکر می کند.

الزامات مدیریتی در مورد سه کارمند و 19 عامل اساسا با مدل مدیریت سنتی انسان به انسان متفاوت است. در نتیجه، ایده سنتی دامنه کنترل ممکن است نیاز داشته باشد که به چندین معیار تقسیم شود.

به عنوان مثال:

یک گستره انسانی وجود دارد: تعداد کارکنانی که مدیر مسئولیت مستقیم افراد-مدیریت برای آنها دارد.

یک گستره عامل وجود دارد: تعداد کارگران یا سیستم های دیجیتالی که هدایت می شوند.

یک دوره گردش کار وجود دارد: بدنه کاری که کسی در قبال آنها پاسخگو است.

و اهرم مولد کلی وجود دارد: مقدار کاری که سیستم ترکیبی می تواند تولید کند.

این اعداد ممکن است به طور چشمگیری متفاوت باشد.

مدیری با سه کارمند و 19 نماینده نشان می‌دهد که چرا یک عدد دامنه کنترلی بیش از آنچه نشان می‌دهد پنهان می‌شود. مسئولیت‌های مدیر برای توسعه افراد، نظارت بر عوامل و مالکیت گردش کار مرتبط هستند، اما قابل تعویض نیستند. سؤال صرفا این نیست که آیا هوش مصنوعی به گستره وسیع تری اجازه می دهد یا خیر. این نوع مسئولیت هایی است که هر فرد می تواند به طور مؤثر بر عهده بگیرد.

آی‌بی‌ام به تغییر دیگری اشاره می‌کند: مدیریت ممکن است مستقیم‌تر به نتایج مرتبط شود

مت لایتسون، مدیر ارشد فناوری آی‌بی‌ام برای تحول پلتفرم فناوری، بعد دیگری را اضافه کرد. او به ما گفت که سازمان ها به راحتی می توانند پذیرش هوش مصنوعی را با ارزش هوش مصنوعی اشتباه بگیرند. اندازه گیری استفاده آسان است اما نتایج سخت تر است. آی‌بی‌ام به‌طور فزاینده‌ای بر روی این موضوع تمرکز می‌کند که آیا یک گردش کاری با هوش مصنوعی واقعا چیزی معنادار را تغییر می‌دهد: درآمد یا حاشیه، بازده عملیاتی، ریسک، سرعت جریان یا هزینه واحد. لایتسون این تغییر را به این صورت خلاصه کرد: «تمرکز بیشتری روی نتایج در مقابل خروجی وجود خواهد داشت».

این برای مدیریت اهمیت دارد زیرا کار خود در حال توزیع بیشتر است. اگر یک نتیجه توسط دو کارمند، شش نماینده و یک گردش کار خودکار ایجاد شود، مدیریت افرادی که هر مرحله جداگانه را انجام می‌دهند دیگر کافی نیست. هنوز کسی باید صاحب نتیجه کلی باشد. که گسترش دیگری از مدیریت ایجاد می کند. مدیران ممکن است به طور فزاینده ای نیاز داشته باشند که نه تنها افرادی که به آنها گزارش می دهند، بلکه اقتصاد، عملکرد و سلامت سیستم هوشمند تولید کننده کار را نیز درک کنند. شیء تحت مدیریت از تیم به سیستم عامل عامل انسان گسترش می یابد.

با توزیع کار، مسئولیت پذیری پیچیده تر می شود

وقتی بیشتر کارها از طریق افراد درون یک سلسله مراتب سنتی جریان دارد، ترسیم مسئولیت پذیری نسبتا آسان است. وقتی کار بین مردم، عوامل و پلتفرم ها تقسیم می شود، کمتر آشکار می شود. اگر یک مشارکت کننده منفرد سه نماینده را هدایت کند، چه کسی صاحب خروجی آنها می شود؟ اگر یک عامل وظیفه را انجام دهد و دیگری آن را بررسی کند، نقش بازبینی کننده انسانی دقیقا چیست؟ اگر یک پلتفرم سازمانی تعیین کند که یک نماینده به چه چیزی می‌تواند دسترسی داشته باشد، چقدر به کارمندی که از نماینده استفاده می‌کند در مقابل تیم حاکم بر پلتفرم تعلق دارد؟

ویرپول یک خط مشخص کشید. CIO Eduardo Salas عواملی را توصیف کرد که محتوا ایجاد می‌کنند و مراحل قانونی، نظارتی و بررسی برند را انجام می‌دهند، در حالی که یک مالک انسانی تصمیم خود را برای تأیید مطالب مربوط به مشتری حفظ می‌کند. کار می‌تواند از طریق عوامل حرکت کند، بدون اینکه مالکیت تصمیم نتیجه‌ای مبهم بماند. این سؤالات از سازمان‌ها می‌خواهد که در هر نقطه از گردش کار، مالکیت را به خود اختصاص دهند: چه کسی عامل را هدایت می‌کند، چه کسی خروجی‌های نتیجه را بررسی می‌کند، چه کسی دسترسی آن را کنترل می‌کند و چه کسی مالک نتیجه است.

این به ما یک لنگر می‌دهد، حتی وقتی همه چیز تغییر می‌کند: مسئولیت مدیریت می‌تواند حرکت کند، اما مسئولیت‌پذیری هنوز باید در جایی فرود بیاید. جایی که فرود می آید ممکن است نیاز به بازطراحی صریح داشته باشد.

نقش مدیر در حال جمع آوری مجدد است، نه به سادگی کاهش

روی هم رفته، این مکالمات ما را از یک داستان ساده اتوماسیون دور می کند. برخی از کارهای مدیریتی در حال حرکت به سمت زیرساخت ها هستند. برخی از لایه های مدیریت سنگین اطلاعات ممکن است کمتر ضروری شوند. برخی از مسئولیت های مدیریتی موجود ممکن است کاهش یابد.

همزمان، مسئولیت‌های جدیدی پیرامون عوامل، هماهنگی جریان کار، اجرای دیجیتال، دسترسی، نظارت و اقتصاد کار هوشمند ظاهر می‌شوند. و برخی از آن مسئولیت ها توسط افرادی انجام می شود که امروز مدیران رسمی نیستند.

این بدان معناست که نقش مدیر آینده بعید است که شرح شغل امروز باشد و 30٪ از وظایف خط خورده باشد. یک بسته متفاوت خواهد بود.

CIOها و CHROها باید کار بسته به کار را دوباره طراحی کنند

به همین دلیل است که ما فکر می کنیم سازمان ها باید با عنوان شغلی شروع کنند و به جای آن کار مدیریت را آغاز کنند. نقش را جدا کنید: چه کسی اطلاعات را جمع آوری می کند؟ چه کسی پیشرفت را نظارت می کند؟ چه کسی زمینه را حفظ می کند؟ چه کسی پیگیری می کند؟ چه کسی کار را اختصاص می دهد؟ چه کسی کارکنان را توسعه می دهد؟ چه کسی صاحب نتیجه است؟

سپس تصمیم بگیرید که هر مسئولیت باید در کجا زندگی کند. برخی ممکن است با مدیران رسمی بمانند. برخی ممکن است به مشارکت کنندگان فردی منتقل شوند. برخی ممکن است به زیرساخت های هوش مصنوعی پایدار تبدیل شوند. برخی ممکن است به سمت نمایندگان بروند. برخی ممکن است ناپدید شوند. و مسئولیت های کاملا جدیدی اضافه خواهد شد.

گفت‌وگوهای ما با CIO در ابتدا برای طبقه‌بندی کارهای مدیریتی به‌عنوان خودکار، تقویت‌شده یا حفظ شده بود. مصاحبه‌های اجرایی ما را به سمت یک سوال گسترده‌تر سوق می‌دهند که نه تنها هوش مصنوعی می‌تواند انجام دهد، بلکه این است که چگونه کل مسئولیت‌های مدیریتی باید دوباره توزیع و بازسازی شوند.

این یک مشکل طراحی سازمانی بسیار مهمتر از این است که بپرسیم آیا هوش مصنوعی جایگزین مدیران میانی خواهد شد یا خیر. هوش مصنوعی به سادگی نقش مدیریت را کاهش نمی دهد. در حال تغییر آنچه در درون خود است. اکنون کار واقعی این است که بفهمیم مدیران هنوز باید مالک چه چیزی باشند، چه چیزی باید به جای دیگری نقل مکان کنند، و چه مسئولیت های جدیدی را هوش مصنوعی ایجاد می کند.

نظرات بیان شده در نظرات Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد