مدیر عامل مایکروسافت هنوز در جلسه ای با بیل گیتس سکوت می کند - سال ها بعد، رئیس او استیو بالمر به او یاد داد که چگونه صحبت کند.

ساتیا نادلا قبل از اینکه در سال 2014 مدیر عامل شرکت مایکروسافت شود، بیش از دو دهه را صرف بالا رفتن از نردبان مایکروسافت کرد. اما با نگاهی به گذشته، این میلیاردر اخیرا اعتراف کرد که زمانی که معتقد بود شرکت در حال برقراری تماس اشتباه است، صحبت نکرده است - و هنوز هم امروز در خاطره ها تسخیر شده است.

نادلا جلسه ای را در حدود سال های 2008 تا 2009 به یاد آورد که توسط رئیس وقت بیل گیتس برای بررسی یک خرید احتمالی که شامل تیمی بود که روی انبار داده موازی کار می کرد، دعوت کرد. نادلا، که در آن زمان رهبری تیم موتور جستجوی مایکروسافت را بر عهده داشت، فکر می‌کرد که این معامله منطقی نیست.

نادلا در قسمتی از پادکست اعتراف با علی پرتوی که این هفته منتشر شد، گفت: «به آن نگاه کردم، [و فکر کردم]، از نظر معماری در آن زمان خرید آن کاملا احمقانه است. اما به جای اینکه این پیشنهاد را به چالش بکشد، بدون بیان نگرانی های خود، در بررسی نشست.

نادلا می‌گوید: «فکر این که ممکن است در یک بررسی باشم که در آن جلسه کسی باشد که آینده را بسیار واضح‌تر از من و شخص دیگری که ارائه می‌کند می‌بیند، آزارم می‌دهد – اما واقعا از آن دفاع نمی‌کند.» "و بنابراین این کاری است که من انجام دادم."

او جلسه را ترک کرد و فکر کرد که این یک "هدر دادن زمان" بوده است. با این حال، در گذشته، این تجربه یادآور این شد که چقدر راحت می توان ساکت ماند تا به چالش کشیدن یک تصمیم - حتی زمانی که فکر می کنید صحبت کردن می تواند به نتیجه بهتری منجر شود.

چگونه استیو بالمر به ساتیا نادلا آموخت تا نگرانی‌ها را بیان کند

نادلا اعتراف کرد که ابراز مخالفت در هر شرکتی، به خصوص شرکتی به بزرگی مایکروسافت، می تواند دشوار باشد. اما گفت‌وگو با استیو بالمر، مدیرعامل وقت مایکروسافت، به شکل‌گیری دیدگاه او در مورد رهبری کمک کرد: کارمندان باید فراتر از مسئولیت‌های فردی خود فکر کنند و با در نظر گرفتن اینکه چه چیزی برای کل شرکت بهترین است، "ذهنیت مالک" را در نظر بگیرند.

نادلا می‌گوید: «زندگی فقط با معامله‌گری در مورد همه چیز زندگی نمی‌کند. "زیرا در پایان روز، همه ما از بین می‌رویم و هیچ‌کس به ترازنامه یا صورت سود و زیان نگاه نمی‌کند. این مانند هی، "زندگی خود را چگونه می‌گذرانید؟"

به عبارت دیگر، موفقیت شغلی فقط به این معنی نیست که جعبه ها را علامت بزنید یا از درگیری اجتناب کنید. این در مورد داشتن شجاعت برای دفاع از آنچه فکر می کنید درست است و کمک به شرکت در تصمیم گیری بهتر است - حتی زمانی که این به معنای به چالش کشیدن همکارانتان باشد. نادلا گفت، نکته کلیدی این است که یاد بگیریم چگونه برای نتیجه درست فشار بیاوریم بدون اینکه دیگران را در حالت دفاعی قرار دهیم.

و اکنون که او رهبری غول 4 تریلیون دلاری را بر عهده دارد، ساختن فرهنگی توسط نادلا که در آن کارکنان بتوانند به طور مداوم صحبت کنند و برای بهترین نتیجه ممکن تلاش کنند، همچنان یک چالش است.

ایجاد محیطی که در آن کسی احساس کند، "وای، من همیشه می‌خواهم به حداکثر جهانی برسم" - و اینکه این یک هنجار فرهنگی باشد، هماهنگ کردن آن کار سختی است.

رید هستینگز و ری دالیو می گویند که اختلاف نظر در محل کار بی وفایی نیست - برای موفقیت ضروری است

توانایی به چالش کشیدن محترمانه یک همکار یا رئیس، خصوصیتی است که بسیاری از رهبران کسب و کار برایشان ارزش قائل هستند – اما پرورش این نوع صراحت نیازمند تلاش عمدی است.

رید هستینگز، یکی از بنیانگذاران نتفلیکس، اذعان کرده است که مخالفت با رئیس یا همکار به طور طبیعی برای اکثر مردم اتفاق نمی افتد. با این حال، در نتفلیکس، مدیران تشویق می شوند که در میان کارمندان «مزرعه ای برای مخالفت» انجام دهند.

هاستینگز در سال 2024 گفت: «اختلاف در سکوت بی‌وفائی است».

بنیانگذار Bridgewater Associates، ری دالیو، فلسفه مشابهی دارد و این اصل را به یک قانون ساده خلاصه می‌کند: «صحبت کنید، مالک آن باشید یا خارج شوید».

دالیو می‌نویسد: «درست مانند هر چیز دیگری، اصول نیز باید مورد تردید و بحث قرار گیرند. "آنچه شما مجاز به انجام آن نیستید شکایت و انتقاد خصوصی است - یا به دیگران یا در ذهن خود. اگر نمی توانید این تعهد را انجام دهید، پس باید بروید.

ایندرا نویی، مدیرعامل سابق پپسی، راهی عملی برای رهبران ارائه کرده است تا از شنیده شدن صداهای مخالف اطمینان حاصل کنند: فعالانه آنها را به گفتگو دعوت کنید.

نویی در یک دوره آموزشی مسترکلاس گفت: «در پایان جلسه، فردی که رئیس میز است همیشه باید دور بزند و از بقیه بپرسد که آیا چیز دیگری برای اضافه کردن دارید؟»

این بسیار بسیار مهم است زیرا گاهی اوقات مردم احساس می‌کنند که شنیده نمی‌شوند یا مردم درباره آنها صحبت می‌کنند.»

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد