مدیر عامل گروه بالدوین: بزرگترین اختلال هوش مصنوعی در بیمه، مشاور است

هوش مصنوعی کارگزاری بیمه را مختل می کند. در این مورد سوال زیادی وجود ندارد. سوالی که مهم است این است که چه چیزی مختل می شود و شرکت ها چگونه برای آن آماده می شوند.

بیشتر شرکت‌ها به هوش مصنوعی مانند هر موج قبلی فناوری نزدیک می‌شوند: کار را همانطور که هست انجام دهید و آن را سریع‌تر انجام دهید. اما هوش مصنوعی به طور چشمگیری اقتصاد جمع آوری اطلاعات، مقایسه پوشش و تسهیل تراکنش ها را تغییر می دهد. شرکتی که ارزش آن در آن فعالیت ها زنده است، در رقابتی به سمت پایین رقابت می کند.

یک شرکت مبتنی بر تخصص تخصصی، روابط عمیق با مشتری و قضاوت تجربی انسانی می تواند پارادایم را تغییر دهد و ریسک را به فرصت برای مشتریان تبدیل کند. شرکت‌هایی که این جهش را انجام می‌دهند، از یک فروشنده حفاظت منفی به یک شریک تجاری تبدیل می‌شوند که به مشتری کمک می‌کند تا به جاه‌طلبی خود دست یابد. ارزش آنها تنها با آنچه مشتریانشان می توانند به دست آورند محدود می شود.

نشان دادن آن راه مستلزم این است که به طور کامل نحوه انجام کار را بازسازی کنید. در Baldwin، در کنار شرکای خود در Dell Family Office و Sequence Holdings، این سفر را آغاز کرده ایم. ما آن را Refounding می نامیم.

کار باید تغییر کند، نه فقط ابزار

یک تجدید بازار متوسط ​​را در نظر بگیرید: داده‌های مواجهه را جمع‌آوری کنید، ارسال را آماده کنید، آن را بازاریابی کنید، قیمت‌ها را مقایسه کنید، پیشنهاد را بسازید و ارائه دهید. هفته ها از زمان چرخه، بیشتر آن در انتظار دست آف بعدی است. هوش مصنوعی را در هر مرحله اعمال کنید و هر کدام را کمی فشرده کنید. کار را در مورد کارهایی که هوش مصنوعی به خوبی انجام می‌دهد دوباره طراحی کنید و کل چرخه را فشرده کنید، و زمان بازیابی شده را برای تنها بخش‌هایی که مشتری برای آنها حق بیمه پرداخت می‌کند، به مشاور مشتری برمی‌گردانید: درک کسب‌وکار، پیش‌بینی آنچه ممکن است اشتباه پیش برود و ساختار راه‌حل‌هایی که پتانسیل را باز می‌کنند.

این کاری است که از طریق Catalyst، برنامه تحول شرکت ما در حال انجام است. در طی 17 هفته، ما بیش از 47000 کار به کمک هوش مصنوعی را با نرخ کیفیت بالای 98 درصد تکمیل کردیم و در عین حال 27 فرآیند را در تیم های تجربه مشتری خود استاندارد کردیم. این اعداد فقط برای آنچه آزاد می‌کنند مهم هستند: ظرفیتی که در کارهای مشاوره‌ای به کار گرفته می‌شود، نه صرفا صرفه‌جویی در هزینه.

وقتی این تغییر را انجام می دهید سه چیز اتفاق می افتد. زمان چرخه به طور معناداری فشرده می شود. توان عملیاتی افزایش می یابد زیرا همان تیم دارای پیچیدگی بیشتری است. و کار دانش پیچیده تر می شود. در یکی از برنامه های اولیه بررسی ادعاها، هوش مصنوعی شکاف های پوششی را در چند دقیقه شناسایی کرد که منجر به پرداخت 71000 دلار اضافی برای یک مشتری شد. یک حرفه ای هنوز باید آنچه را که فناوری ظاهر می شود ارزیابی می کرد و تصمیم می گرفت که چه کاری انجام دهد.

این مدل است: فناوری می خورد و فرآیند می کند. انسان قضاوت می کند. و متخصصان با تجربه در قبال هر تصمیمی که پیامدهای مالی واقعی برای مشتری به همراه دارد، پاسخگو می مانند.

قضاوت و روابط با ارزش تر می شوند

هوش مصنوعی هزینه نهایی اطلاعات را به سمت صفر می برد و زمانی که اطلاعات رایگان باشد، حق بیمه به کاری که با آن انجام می دهید تغییر می کند. مشتریان داده های بیشتری از همیشه خواهند داشت. چیزی که آنها نخواهند داشت کسی است که 200 نسخه از مشکل خود را دیده است، که می داند کدام شرکت مخابراتی واقعا هنگام اعتراض به یک ادعا ظاهر می شود، و به جای اینکه بعد از ضرر، حقیقت ناراحت کننده در مورد شکاف پوشش را به آنها بگوید. این قضاوت است که از طریق تجربه به دست آمده است. رابطه‌ای که به مشتری اجازه می‌دهد آن دیدگاه را بشنود و با قاطعیت به آن عمل کند، به همین ترتیب به دست می‌آید.

همچنین به همین دلیل است که مشاوره بیمه باید زودتر در گفتگو حرکت کند. اغلب اوقات، بیمه پس از اتخاذ تصمیمات بعدی در مورد ریسک وارد بحث می شود. با فشرده‌سازی مکانیک‌های هوش مصنوعی، بهترین مشاوران به سمت بالادستی به اتاقی که این تصمیم‌ها در آن اتفاق می‌افتد حرکت می‌کنند و به مشتریان کمک می‌کنند تا بفهمند ریسک چگونه بر سرمایه‌گذاری، سرمایه و رشد آنها تأثیر می‌گذارد. اینجا جایی است که ارزش مشاور همیشه قرار بوده است. کار معاملاتی مانع شد.

این بدان معناست که ما باید نحوه رشد استعدادها را بازسازی کنیم

برای نسل‌ها، متخصصان بیمه اولیه با انجام کارهای اساسی قضاوت می‌کردند: بررسی خط‌مشی‌ها، آماده کردن موارد ارسالی و نشستن در کنار همکاران با تجربه. آن کارآموزی هرگز کارآمد نبود، اما کارآمد بود. هوش مصنوعی وظایفی را که بر روی آنها ساخته شده است حذف می کند. آن وظایف را حذف کنید و هیچ کار دیگری انجام ندهید، و ما نسلی از مشاوران را تولید خواهیم کرد که می توانند ابزارها را کار کنند اما نمی توانند آنها را به چالش بکشند. قضاوت از کار کردن در موقعیت‌های سخت، دیدن عواقب تصمیمات و یادگیری از افرادی که قبلا آنجا بوده‌اند ناشی می‌شود.

ما باید کارآموزی را برای جهانی طراحی کنیم که در آن رمپ قدیمی دیگر وجود ندارد.

در بالدوین، ما نحوه کار خود را تغییر می‌دهیم و همکاران اولیه جزو اولین کسانی هستند که سود می‌برند. آنها اکنون زودتر از آنچه مسیر سنتی اجازه می داد با چالش های مشتری واقعی روبرو می شوند. ما با استفاده از هوش مصنوعی به عنوان یک محیط آموزشی که در آن یک مشاور جدید می‌تواند یک برنامه پوشش را تحت فشار قرار دهد، یا بپرسد که چرا یک همکار ارشد یک مکان‌یابی را به‌گونه‌ای خاص ساختاربندی کرده و در چند ثانیه یک پاسخ اساسی دریافت می‌کند، دانشگاه داخلی خود، مؤسسه آزیموت را بازسازی کرده‌ایم.

از آنجایی که هوش مصنوعی وظایف وقت گیر را جذب می کند، این همکاران اکنون شروع به یادگیری مفاهیم سطح بالاتر بیمه زودتر کرده و زمان بیشتری را برای روابط مشتری و سوالات پیچیده پوشش می گذرانند. ما همچنین متعهد به راهنمایی ساختارمندتر هستیم، نه کمتر، زیرا مشاوران با تجربه بهترین موقعیت را دارند تا نحوه بازجویی دقیق از آنچه فناوری تولید می کند را آموزش دهند. و ما در حال بازنگری در عملکرد هستیم: وقتی کار یک روزه یک ساعت طول می کشد، سوال دیگر این نیست که یک کار با چه سرعتی تکمیل شده است، بلکه این است که چقدر روز به حل مسئله و تفکر انتقادی برای راه حل های مشتری سپری شده است.

نسل بعدی مشاوران در این مورد تصمیم خواهند گرفت

پنج سال بعد، نقش مشاور بیمه اساسا متفاوت به نظر می رسد، و من انتظار دارم مشاورانی که در آن لحظه ملاقات می کنند ارزشمندتر از هر نسل قبل از خود باشند، زیرا آنچه که آنها به ارمغان می آورند تنها چیزی است که فناوری نمی تواند: تجربه، قضاوت و رابطه ای که مشتری به آن اعتماد دارد.

شرکت‌هایی که برنده می‌شوند، شرکت‌هایی نیستند که صرفا برای افزایش کارایی روی هوش مصنوعی تمرکز می‌کنند. آنها کسانی هستند که کار را تغییر دادند، سپس افرادی را ساختند که بتوانند کار جدید را به خوبی انجام دهند. این کار پیش روی ماست و قصد داریم آن را به سرانجام برسانیم.

نظرات بیان شده در نظرات Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد