مشکلات کار ترکیبی زمانی که مدیران به حال خود رها می شوند تا با کارکنان کنار بیایند

آهنگ های جدایی مانند Prince’s Nothing Compares 2 U (یک شکست برای Sinéad O’Connor)، دالی پارتون I Will Always Love You (همچنین ویتنی هیوستون) و Flowers مایلی سایرس مدت هاست که جزء اصلی فرهنگ عمومی بوده اند. اما چه کسی می دانست که جدا شدن از کار تمام وقت اداری برای فرهنگ کسب و کار - و به ویژه برای مدیران خطی که برای مذاکره در مورد خرابه مانده اند، بسیار دردناک خواهد بود؟

تنش در محل کار بین رهبرانی که خواستار بازگشت به دفتر هستند و کارگرانی که خواهان انعطاف پذیری برای کمک به پرداخت هزینه های زندگی و مقابله بهتر با زمان رفت و آمد و تعهدات مراقبتی هستند ادامه دارد.

تاتیانا آندریوا، استاد رفتار سازمانی در مدرسه کسب و کار ترینیتی، که کار ترکیبی و همکاری را مطالعه می‌کند، می‌گوید کل بحث در مورد اینکه آیا ترکیبی یا از راه دور واقعا قابل اجرا است یا نه، سؤال اشتباهی است که می‌توان پرسید.

در عوض، چگونه کارفرمایان می توانند ترکیبی را به گونه ای بپذیرند که ارزش پایدار برای کسب و کار، کارکنان و جامعه ایجاد کند؟

بر اساس گزارش آتی شورای ملی اقتصادی و اجتماعی، بیش از یک سوم نیروی کار اکنون یا به صورت ترکیبی یا کاملا از راه دور - که حدود 530000 نفر را تشکیل می دهد - کار می کنند.

در سال 2026، حدود 35 درصد از نیروی کار معمولا یا گاهی اوقات از خانه کار می کردند، در حالی که قبل از همه گیری کووید-19، تنها حدود 14 درصد از کارمندان تا حدی از خانه کار می کردند.

اگرچه این یک روش نسبتا جدید برای کار است، کسانی که این ترتیبات را مدیریت می کنند ممکن است تا حد زیادی به حال خود رها شوند - بدون آموزش، پشتیبانی یا حتی نکات ساده برای برقراری ارتباط با کارگران هیبریدی.

گزارش جدید در مورد تأثیر کار هیبریدی در ایرلند برای ارائه یافته های آن

آندریوا می‌گوید مشکل در خود کار از راه دور نیست، بلکه در نحوه مدیریت آن است. اگر افرادی که به طور روزانه آن را مدیریت می‌کنند - مدیران خط - آمادگی بیشتری داشته باشند، می‌توانیم کار را انجام دهیم. اگر این گروه را اصلاح کنیم، اثرات سرریز برای سازمان شگفت‌انگیز خواهد بود.

او می‌گوید منابع از قبل برای امکان‌پذیر کردن این امر نیز وجود دارد. به عنوان مثال، Grow Remote یک شرکت اجتماعی تحت حمایت دولت است که به کارفرمایان، مدیران و کارگران از راه دور کمک می کند تا از طریق آموزش آنلاین، منابع و ارتباطات اجتماعی پیشرفت کنند.

روش های جدید کار

در دهه گذشته، مدیران خط مسئولیت‌های منابع انسانی بیشتری را بر عهده گرفته‌اند (اجرا، مصاحبه، ارزیابی)، اما قدرت مدیریت سیاست‌های کاری ترکیبی و روش‌های کار تیم‌گرا از آنها گرفته شده است. آندریوا، دکتر جوردی ترولن (مدرسه بازرگانی ESADE) و جیم کوپلند (دانشگاه مینوث) با 36 مدیر خط در 32 سازمان مصاحبه کردند تا مسئولیت‌های در حال تغییر، واکنش آنها به سیاست‌های کاری ترکیبی و موانعی که با آن‌ها روبرو هستند را درک کنند.

بیشتر این مصاحبه‌های عمیق کیفی با مدیران خطی بود که در شرکت‌های چندملیتی ایالات متحده در ایرلند کار می‌کردند. این مطالعه نشان داد که سیاست‌های ترکیبی عمدتا به صورت متمرکز و بدون مشورت با مدیران خط تنظیم می‌شدند، و سپس مدیران مجبور بودند آنها را به طور غیررسمی با آموزش یا اطلاعات کمی در مورد نحوه مدیریت تیم‌های ترکیبی تطبیق دهند.

مصاحبه ها روندهای نگران کننده ای را نشان داد. مدیران خط گزارش دادند که سازمان‌هایشان هیچ نظری در مورد خط‌مشی‌های از راه دور، هیچ دیدگاهی در مورد برنامه‌های کارکنان از راه دور، و هیچ آموزش یا پشتیبانی در مورد نحوه مدیریت آنها به آنها نداده است. آنها کور پرواز می‌کنند در حالی که انتظار می‌رود همان سطوح بهره‌وری را ارائه دهند.

اگرچه از مدیران خط انتظار می‌رود که انطباق را پشتیبانی یا تقویت کنند، اما معمولا به داده‌های حضور و غیاب یا ابزارهای نظارتی در سطح فردی زنده یا اخیر دسترسی نداشتند. این امر توانایی آنها را برای مداخله موثر یا پیش بینی مسائل درون تیم محدود می کرد.

بسیاری از مدیران همچنین نسبت به دلایل رسمی ارائه شده برای بازگشت به دفتر ابراز نگرانی کردند، زیرا این دلایل اغلب قانع کننده نبودند. این، و اطلاع کم یا بدون اطلاع در مورد اعلامیه های تغییر خط مشی، توانایی مدیران را برای متقاعد کردن زیردستان خود برای پیروی از خط مشی محدود کرد.

مدیران چالش‌های مداوم را با هماهنگی کاری ترکیبی شناسایی کردند. با این حال تعداد کمی از آموزش‌های ساختاریافته یا پشتیبانی در مورد نحوه مدیریت این پویایی‌ها دریافت کردند.

آندریوا می‌گوید: «مدیران خط احساس می‌کنند که این فرض در سازمان وجود دارد که اگر در طول کووید یک مدیر بودید، می‌دانید چگونه این کار را انجام دهید، و به همین دلیل است که آموزش مطرح نمی‌شود.»

تیم های ترکیبی به دلیل برنامه ریزی های نامرتب و استثنائات فردی به هماهنگی پیچیده نیاز دارند. اما، به جای گزارش این مشکلات به رهبری، مدیران خط از محل ترس وارد عمل شدند و اغلب از جزئیات این چالش‌های عملیاتی خودداری کردند تا از بازگشت کامل به کار از دفتر برای همه جلوگیری کنند.

مدیریت هیبرید

آندریوا روی فصلی از کتاب با پروفسور شارون هیل از دانشکده بازرگانی دانشگاه جورج واشنگتن کار کرده است تا به رفع کمبود اطلاعات در درک پویایی کار ترکیبی و بهترین شیوه ها کمک کند. هیل چارچوب CAARE (پیکربندی، خودمختاری-تراز، روابط، برابری) را در سال 2023 توسعه داد و کار او در MIT Sloan Management Review منتشر شد.

«یکی از مدیران در مطالعه ما 15 دقیقه بدون برنامه کاری به جلسات روزانه تیم اضافه کرد تا به تیم اجازه دهد تا به طور تصادفی با هم ارتباط برقرار کند و چت غیررسمی ناهار را جبران کند.»

تاتیانا آندریوا، مدرسه تجارت ترینیتی

چارچوب CAARE به سازمان‌ها و مدیران کمک می‌کند تا روش‌های دوردست و ترکیبی کار با تیم خود را بیاندیشند و پیاده‌سازی کنند.

پیکربندی

تیم‌های دوردست و ترکیبی در مقایسه با تیم‌هایی که کاملا از دفتر کار می‌کنند، شکل و ریتم متفاوتی دارند. پیکربندی یک راه استراتژیک برای ایجاد توافقات در مورد نحوه کار اعضا با یکدیگر است.

دلیل واقعی اینکه رئیس شما از شما می خواهد به دفتر بازگردید چیست؟

هیل می‌گوید: «توافق‌نامه‌های تیمی ممکن است، برای مثال، ساعات اصلی در دسترس بودن، زمان‌های پاسخ مورد انتظار برای ارتباطات، و روش‌های ارائه به‌روزرسانی‌های وضعیت کار را مشخص کنند.

Atlassian و Dropbox کیت های ابزاری را برای مدیران طراحی کردند تا به آنها کمک کنند تا این منشورها را با تیم های خود توسعه دهند. مدیران تشویق می شوند که این منشورها را به طور منظم با تیم ها بررسی کنند زیرا ترجیحات و موقعیت های کارکنان ممکن است تغییر کند.

خودمختاری و همسویی

برای مؤثر بودن، باید تعادلی بین استقلال فردی و همسویی تیمی وجود داشته باشد. Grow Remote دریافت که برخی از شرکت ها این کار را به روشی سریع و هوشمندانه انجام می دهند که بهترین کار را برای تیم آنها دارد.

NearForm به مدیران خود آموزش داد تا استندآپ های روزانه ناهمزمان را معرفی کنند. هر روز صبح، اعضای تیم به چهار سوال در Slack پاسخ می دهند (احساس شما چطور است؟ چه کاری انجام داده اید؟ امروز چه خواهید کرد؟ آیا به کمک نیاز دارید؟). مدیر به جای برقراری تماس روزانه، پاسخ‌ها را برای مسدودکننده‌ها اسکن می‌کند. منظم بودن این بررسی‌ها، همسویی را تضمین می‌کند، در حالی که به کارمندان در مکان و زمان کار خود استقلال می‌دهد.

روابط

آندریوا می‌گوید: «یکی از مدیران در مطالعه ما 15 دقیقه بدون برنامه کاری به جلسات روزانه تیم اضافه کرد تا به تیم اجازه دهد تا به طور غیررسمی با هم ارتباط برقرار کند، تا چت‌های غیررسمی ناهار را جبران کند؛ دیگری یک شکاف پنج دقیقه‌ای سرگرم‌کننده در جلسات هفتگی اضافه کرد و یکی از اعضای تیم را دعوت کرد تا چیزی را به اشتراک بگذارد که شما درباره آن‌ها نمی‌دانید.»

در هر دو مورد، هدف مدیر فراهم کردن فضایی برای ارتباط غیررسمی و ایجاد رابطه بود.

Spotify آموزش "Talk it Through" را برای مدیران خود به عنوان بخشی از استراتژی سلامت روان "Heart & Soul" خود توسعه داده است. این آموزش به مدیران آموزش داد تا در هر جلسه انفرادی با کارمندان، بررسی های رفاهی را لحاظ کنند، علائمی را که همکاران ممکن است با مشکل مواجه شوند شناسایی کنند و پشتیبانی مناسب را نشان دهند.

حقوق صاحبان سهام

مدیران می‌توانند از چندین استراتژی استفاده کنند تا اطمینان حاصل کنند که به کسانی که به طور منظم‌تر حضوری می‌بینند یا تعصب نزدیکی پاداش نمی‌دهند.

طراحی مجدد کار و فرآیندهای تصمیم گیری کلیدی است. به عنوان مثال، یک سیستم شفاف و شفاف برای نظارت و ارزیابی عملکرد که بر معیارهای مبتنی بر نتایج، که در رابطه با مؤلفه همسویی خودمختاری مورد بحث قرار می‌گیرد، تمرکز دارد، به کاهش تعصب در ارزیابی عملکرد و پاداش‌ها کمک می‌کند.»

استراتژی‌های اعتمادسازی که برای مؤلفه روابط و منشورهای ارتباطی تیم مورد بحث قرار گرفته‌اند نیز می‌توانند به کاهش این تصور کمک کنند که کارمندانی که دور از چشم هستند به اندازه کارکنان حاضر در محل کار نمی‌کنند.

برای کمک به مدیران در تصمیم گیری منصفانه، Spotify نرخ ترفیع و افزایش دستمزد بین کارکنان را در هر چرخه جبران خسارت مقایسه می کند و در صورت وجود، موارد پرت را مشخص می کند.

مارگارت ای وارد، مدیر اجرایی Clear Eye، یک شرکت مشاوره رهبری است. margaret@cleareye.ie