من جزئیات را نمی خواهم

چند ماه پیش من با همتای مهندسی خود و رئیس آنها (که اتفاقا معاون مهندسی ما است) تماس گرفتم. مشکلی پیش آمده بود که نباید می افتاد. هیچ چیز فاجعه آمیزی نیست، اما به اندازه کافی مهم است که من اکنون در حال تماس با یک SVP بودم.

شروع کردم به توضیح اینکه چطور شد وقتی با "مایکل، جزئیات نمی خواهم" مرا قطع کردند.

می دانم که اگر وارد جزئیات شویم، دلایل کاملا منطقی خواهد بود. تو توضیح می‌دهی که چه اتفاقی افتاده است، من می‌فهمم چرا همه تصمیم‌هایی را که گرفته‌اند گرفته‌اند، و من با شما همدلی خواهم کرد.

بنابراین من جزئیات را نمی خواهم. من می خواهم بدانم چه چیزی را تغییر می دهیم.

در ابتدا فکر کردم "من جزئیات را نمی خواهم" به نظر اهانت آمیز به نظر می رسید. چگونه می توانند بدون درک جزئیات تصمیمات آگاهانه بگیرند؟

سپس متوجه شدم که «من جزئیات را نمی‌خواهم» نادیده‌انگیز نبود. مجری فرض کرد که ما صلاحیت داریم و می گفت: "من قبلا شما را باور دارم. حالا بیایید در مورد آنچه بعدا اتفاق می افتد صحبت کنیم".

بعد از اینکه مشکلی پیش می آید، اکثر سازمان ها می پرسند "چرا این اتفاق افتاد؟" این سوالی است که همه ما با پاسخ دادن به آن آشنا هستیم.

ما جدول زمانی را می نویسیم. ما تصمیمات را بازسازی می کنیم. وابستگی ها را توضیح می دهیم. در پایان آن، سندی را تحویل می دهیم که حاوی ترکیب خاصی از وقایع منجر به حادثه است.

همه سرشان را تکان می دهند و می گویند "این منطقی است" و همه ما به روز خود ادامه می دهیم.

درک یک مسئله با رفع آن یکسان نیست. یک توضیح خوب می تواند اوضاع را بدتر کند. زمانی که همه قبول کنند که این رفتار معقول بوده است، فوریت برای تغییر هر چیزی از بین می رود.

وقتی یک حادثه یک توالی ناگوار اما قابل درک از وقایع است که در آن هیچ کس مقصر نیست، هیچ چیز تغییر نمی کند. سپس شش ماه بعد همان اتفاق می افتد و همه در تعجب هستند که چگونه دوباره به اینجا فرود آمدیم.

برای ایجاد تغییر در سازمان خود، نپرسید «چرا این اتفاق افتاد؟».

چه چیزی را تغییر می‌دهیم تا دفعه بعد احتمال شکست همان کلاس کمتر باشد؟

SVP علاقه ای به درک این موضوع نداشت که چگونه این موضوع رخ داده است یا چه کسی درگیر آن بوده است. آنها نمی خواستند متقاعد شوند که همه افراد درگیر رفتار معقولانه ای دارند. این یک انتظار پایه است.

"با توجه به اینکه افراد معقول این نتیجه را ایجاد کردند، چه چیزی باید تغییر کند؟"

"ما آن را از دست دادیم زیرا آلیس در تعطیلات بود و باب فکر می کرد که تیم ابزارک مالک آن است."

باشه وقتی کسی در دسترس نیست، چگونه مالکیت را بدون ابهام می کنیم؟

"الزامات سه روز قبل از راه اندازی تغییر کرد."

البته که کردند! چه اتفاقی می‌افتد وقتی نیازمندی‌ها در پنجره راه‌اندازی تغییر می‌کنند؟

"هشدار شلیک شد، اما مهندس در حال حاضر در آن شب با بیست هشدار کم ارزش برخورد کرده بود."

منطقی است. چگونه نسبت سیگنال به نویز هشدارهای خود را بهبود دهیم؟

روی تغییر سیستم تمرکز کنید. مردم معمولا آن چیزی نیستند که باید تغییر کنند.

اگر پس از مرگ شما مملو از جملاتی مانند "ما باید زودتر از آن حمایت کنیم" و "ما باید بهتر با هم ارتباط برقرار کنیم" یا مورد علاقه شخصی من، "دفعه بعدی بیشتر مراقب خواهیم بود" است، شما مجموعه ای از امیدها را به عنوان پیشرفت در نظر دارید.

اگر اقدام اصلاحی شما بستگی به این دارد که افراد مکالمه ای از شش ماه پیش را به خاطر بسپارند، شما اقدام اصلاحی ندارید. شما فولکلور سازمانی دارید. اگر همه کسانی که در این حادثه دخیل بودند فردا شرکت را ترک کنند، آیا تعمیر همچنان کار می کند؟ اگر پاسخ منفی است، مردم ممکن است چیزی یاد گرفته باشند در حالی که سیستم هنوز به شکست تبدیل شده است.

برای اینکه یک پس از مرگ باعث تغییر پایدار شود، بپرسید:

اگر فردا همین وضعیت اتفاق بیفتد، چه چیزی باعث نتیجه متفاوت می شود؟

فرآیندی که در این مرحله تصمیم گیری را مجبور می کند یک پیشرفت است. سیستمی که از این دسته از اشتباهات جلوگیری کند هنوز قوی تر است.

می‌توانید «سیستم از این دسته از اشتباهات جلوگیری می‌کند» بیش از حد جلو گیری کنید.

هر شکستی سزاوار یک روند جدید نیست. اینگونه است که شما محیط‌هایی می‌سازید که هیچ‌کس نمی‌خواهد در آن کار کند. گاهی اوقات هزینه جلوگیری از تکرار بیشتر از هزینه پذیرش گهگاهی شکست است، و این اشکالی ندارد.

اما باید شکست را با چشمان باز بپذیرید. "ما آگاهانه این خطر را می پذیریم" با "گفتیم که بیشتر تلاش کنیم و همه احساس بهتری داشتند" بسیار متفاوت است.

من هنوز به آنچه SVP گفته زیاد فکر می کنم. چیزی که به نظر بی تابی می آمد، اعلام اعتماد بود. آنها به من نیاز نداشتند که ثابت کنم افراد درگیر کارآمد یا دارای نیت خوب هستند. آنها حاضر بودند از آنجا شروع کنند. اگر تحقیقات خلاف این را نشان می داد، می توانستیم جداگانه به آن بپردازیم.

چیزی که آنها نمی خواستند این بود که همدلی به مکانیزمی تبدیل شود که سازمان از طریق آن خود را از تغییر مبرا کند.

مردم معمولا با اطلاعات، مشوق ها و محدودیت های اطراف خود بهترین تصمیم را می گیرند. به همین دلیل است که اصلاح افراد اغلب پاسخ اشتباهی است.

گاهی اوقات مفیدترین چیزی که یک رهبر می تواند بگوید این است:

من شما را باور دارم. من نیازی به جزئیات ندارم به من بگو چه چیزی را تغییر می دهیم.