من مدیر عامل یک برنامه خودسازی هستم و فردی را در هیئت مدیره خود استخدام کردم تا با من بحث کند.

Oleksandr Matsiuk کارمندان صریح و یک عضو هیئت مدیره را استخدام کرد که او را برای دریافت بازخورد صادقانه به عنوان مدیر عامل به چالش بکشد. با حسن نیت از RiseGuide Oleksandr Matsiuk متوجه شد که مدیران عامل برای دریافت بازخورد صادقانه مشکل دارند.

ماتسیوک کارمندان صریح و یک عضو هیئت مدیره را استخدام کرد که او را به چالش بکشد.

Matsiuk دریافت که اندازه گیری خروجی ها می تواند مفیدتر از اندازه گیری نتایج باشد. این مقاله همانطور که گفته شد بر اساس گفتگو با Oleksandr "Alex" Matsiuk، یکی از بنیانگذاران و مدیر عامل RiseGuide، یک برنامه ریزآموزش متخصص است. این شرکت از زمان تأسیس آن در سال 2024 به 110 کارمند در 12 کشور افزایش یافته است. این مقاله برای طولانی بودن و وضوح ویرایش شده است.

مدیر عامل شدن یک شرکت در حال رشد سریع مشکلی را ایجاد کرد که پیش‌بینی نمی‌کردم: هیچ‌کس مسئول این نبود که به من بگوید چگونه باید پیشرفت کنم.

من تصمیم گرفتم که اگر بازخورد صادقانه به طور طبیعی به من نمی رسد، باید سیستمی بسازم که آن را ارائه دهد. این شامل استخدام کارمندان صریح و آوردن شخصی به هیئت مدیره من بود که به طور خاص با من بحث کند.

من در پیشرفت خود به عنوان مدیر عامل گیر کردم

من به عنوان مدیرعامل، مدیر رسمی، بررسی عملکرد، یا برنامه توسعه شخصی ندارم. عملکرد من تا حد زیادی بر اساس عملکرد شرکت مورد قضاوت قرار می گیرد، اما این همیشه رویکرد درستی نیست.

یک مدیر عامل ممکن است کار اشتباهی انجام دهد یا فضای زیادی برای پیشرفت داشته باشد. اگر تجارت در حال رشد باشد، تعداد کمی از مردم خواهند گفت: "این می توانست بهتر باشد."

در جلسات هیئت مدیره، یک ایده ارائه می کردم و می شنیدم: "همه چیز واضح است. به انجام کار عالی ادامه دهید." که من را ناامید کرد. شاید بهتر از رقبا عمل می کردم، اما آیا از پتانسیل خود استفاده می کردم؟ آیا شرکت از پتانسیل خود استفاده می کرد؟

بازخورد برای رشد هر حرفه ای ضروری است، و مدیران عامل دارای نقص هایی هستند، شاید حتی بیشتر از سایر افراد. من شروع به طراحی سیستم های بازخورد پیرامون خودم کردم، از جمله یادآوری مستقیم به کارمندان مبنی بر اینکه نظرات صادقانه آنها را می خواهم.

من به دنبال افرادی بودم که از به چالش کشیدن من نمی ترسیدند

هنگام استخدام، به دنبال متفکران مستقل و صاحب نظر می گردم. یک سوال مصاحبه وجود ندارد که آنها را شناسایی کند. مراقب رفتار آنها هستم.

ما اغلب به افرادی نزدیک می شویم که فعالانه به دنبال شغل نیستند. بهترین نامزدها ارزش خود را می دانند، بنابراین به همان اندازه که من با آنها مصاحبه می کنم با من مصاحبه می کنند.

برای مثال، یک تهیه کننده خلاق از من 45 دقیقه سوال کرد. وقتی به دفتر زیبایمان و منظره اش اشاره کردم، گفت: به من نشان بده. لپ تاپم را برداشتم و به او گشت و گذار کردم.

فکر کردم: اگر او مرا در طول مصاحبه مجبور به انجام این کار کرد، تصور کنید وقتی با هم کار کنیم چه خواهد کرد.

یک نامزد دیگر کاملا آماده وارد شد و به جای اینکه صرفا از ما تعریف کند، استراتژی برند ما را به چالش کشید. این دقیقا همان چیزی بود که من می خواستم.

من معیارهای مشابهی را هنگام انتخاب یک عضو هیئت مدیره اعمال کردم. من کسی را می خواستم که مدل کسب و کار ما را درک کند، من را شخصا بشناسد و بتواند با تیم ما وقت بگذراند. زمانی که شدیدا به چیزی اعتقاد دارم می‌توانم پرشور باشم و مردم گاهی از بحث کردن با من دست می‌کشند. من به کسی نیاز داشتم که تا زمانی که یکی از ما حرف خود را ثابت نکرد، تسلیم نشود.

شخصی که انتخاب کردم حتی قبل از اینکه به هیئت مدیره بپیوندد مرا به چالش کشید. او پرسید که چرا من به او نیاز دارم، چرا او به این نقش نیاز دارد و وقتی با هم اختلاف نظر داشته باشیم چه اتفاقی می افتد. اینگونه بود که می دانستم او بازی مناسبی است.

عضو هیئت مدیره من را به هدف بالاتر سوق داد

حدود یک سال پیش، من اهدافی را برای فصل شش ماهه بعدی خود تعیین می کردم. من اهداف بلندپروازانه ای را پیشنهاد کردم: سه ​​برابر کردن رشد شرکت و دو برابر کردن تیم.

عضو هیئت مدیره من پرسید: "چرا فکر می کنید جاه طلبانه است؟ چرا نمی توانید بالاتر بروید؟"

او هدفی را تقریبا دو برابر بلندتر از هدف اصلی من پیشنهاد کرد. سپس مدام فشار می آورد: چه موانعی وجود داشت؟ تنگناها کجا بودند؟ چرا نتوانستیم آنها را حل کنیم؟

سؤالات او مرا به دور از منطقه راحتی ام برد. وقتی به هدفی متعهد می شوم، قصد دستیابی به آن را دارم، بنابراین رسیدن به ستاره ها برای من آسان نیست.

او تجربه کار با یک شرکت و مدل تجاری مشابه را داشت. او می‌دانست که هدف بزرگ‌تر ممکن است و به اندازه‌ای قوی استدلال می‌کرد که نظر من را تغییر دهد. ما اهداف خود را بالا بردیم و در نهایت به آنها ضربه زدیم.

این تجربه به من آموخت که وقتی قصد دارید به جای دو برابر شدن، چهار برابر رشد کنید، مشکلات مختلف را حل می کنید. ممکن است هرگز مراحل مورد نیاز برای رشد چهارگانه را در نظر نگیرید مگر اینکه ابتدا آن را به عنوان هدف تعیین کنید.

توصیه من به مدیران عامل دیگر این است که سیستم هایی ایجاد کنند که خروجی های شما را به چالش بکشد، نه اینکه فقط نتایج نهایی شرکت شما را اندازه گیری کند. کسی باید بتواند به شما بگوید که پیام Slack بد نوشته شده است، اهداف شما به اندازه کافی بلندپروازانه نبوده، یا فردی که استخدام کرده اید به اندازه کافی شایستگی ندارد.

اگر بازخورد سخت را تشویق می کنید، آن را در آغوش بگیرید و آن را به عنوان تهدیدی برای قدرت خود تلقی نکنید. خروجی های بهتر در نهایت به نتایج بهتری منجر می شود.

مقاله اصلی را در Business Insider بخوانید