من یک هفته کاری 4 روزه را در شرکتم امتحان کردم و شکست خورد - برای برخی از کارمندانم

از آنجایی که مدیر عامل یک نیروی کار تقریبا 1000 نفری در بیش از 60 کشور جهان پراکنده شد، فکر کردم هفته کاری چهار روزه برای شرکت من منطقی بود، بنابراین آن را امتحان کردم. و کار نکرد رهبری نیروی کار در سطح جهانی به این معنی است که من دائما به این فکر می کنم که چگونه و جایی که مردم کار می کنند در تئوری، ایده یک هفته کاری چهار روزه با نحوه کار ما مطابقت داشت شرکت فعال بود و به نظر یک آزمایش طبیعی بود.

کارمندان ما در حال حاضر در مناطق زمانی، کشورها و هفته‌های کاری مختلف کار کرده است، و ما مدت‌ها به این باور رسیده‌ایم مردم را باید با آنچه تحویل می دهند سنجید نه با چند ساعت نشستن در یک میز

این ایده از یک فرض ساده شروع شد: آیا می‌توانیم زمان بیشتری را به مردم بدهیم، ایجاد یک تجربه کارمند بهتری داشته باشد و همچنان نتایج یکسان یا بهتر را برای ما ارائه دهد مشتریان و کسب و کار؟

برای چندین کارمند، این پاسخ کاملا مثبت بود. با این حال، به عنوان آزمایش به بلوغ رسیدم، متوجه شدم که آنچه برای یک کارمند انعطاف پذیر است، برای دیگری محدود کننده است. واقعیت این است که شغل و شرایط شخصی افراد متفاوت است. بعضی ها کارمندان ساختار چهار روزه را دوست داشتند، و برخی هنوز هم به همین شکل کار می کنند. برای دیگران، اینکه همه در یک چهار روز کار کنند اصلا منعطف نبود.

همانطور که به مردم خود گوش می دادیم و به نحوه عملکرد تیم ها و نقش های مختلف نگاه می کردیم مشخص شد که هفته کاری چهار روزه برای همه به یک اندازه خوب کار نمی کند. ما برنامه را تغییر داده بودیم، اما لزوما انعطاف پذیری واقعی ایجاد نکرده بودیم. اگه بهت بگم دقیقا زمانی که باید انعطاف پذیر باشید، این واقعا انعطاف پذیری نیست. یکی را جایگزین کردیم با دیگری برنامه ریزی کنید

وقتی انعطاف پذیری کمتر می شود

درس این نبود که چهار روز کاری هفته شکست خورده است. این بود که ما خواسته بودیم سوال اشتباه به جای تمرکز بر اینکه افراد چند روز باید کار کنند، نیاز داشتیم تمرکز بر آنچه که هر نقش واقعا باید ارائه کند.

آن وقت بود که سوال را تغییر دادیم. به جای اینکه بپرسید «کار انعطاف پذیر چیست؟ مدلی برای Safeguard Global؟ ما شروع به پرسیدن کردیم: «به هر کدام چقدر می‌توانیم انتخاب کنیم شخص در مورد نحوه کار آنها در حالی که هنوز چه چیزی را به کسب و کار و مشتریان ما ارائه می دهد نیاز؟» این تغییر ما را به چیزی سوق داد که من «اختیاری» می نامم.

اختیاری، انعطاف پذیری جدید است

اختیاری در مورد دادن حق انتخاب بیشتر به مردم در نحوه ساختار کارشان است جایگزینی یک برنامه زمانی در سطح شرکت با دیگری.

اگر کسی بتواند انتظارات نقش خود را در چهار روز برآورده کند، عالی است. اگر پنج روزه هفته کاری بهتر است، آن گزینه سر جای خود باقی می ماند. همین فلسفه در مورد کجا صدق می کند مردم کار می کنند ما کاملا از راه دور هستیم، اما دفاتر و کار مشترک را حفظ می کنیم گزینه هایی برای افرادی که آنها را می خواهند یا نیاز دارند. نکته حذف ساختار نیست. دادن است کارمندان به اندازه ای که کار اجازه می دهد انتخاب کنند. لحظه ای که دقیقا چه چیزی را تجویز می کنید انعطاف‌پذیری باید برای همه به نظر برسد، شما شروع به برداشتن انعطاف‌پذیری از آن می‌کنید.

با این حال، اختیاری تنها در صورتی کار می کند که شما مسئولیت پذیر باشید. و این نیاز به پاسخگویی دارد از بالا آمدن

انتخاب بدون از دست دادن مسئولیت پذیری

انعطاف پذیری زمانی موفق می شود که افراد دقیقا بدانند در قبال چه چیزی مسئول هستند. اگر الف مدیر باید به ساعات کار یا حضور فیزیکی تکیه کند تا مشخص کند که آیا کسی در حال انجام است، سازمان ممکن است معیارهای درستی از عملکرد را تعریف نکرده باشد به وضوح به اندازه کافی

در مورد ما، ما می دانستیم که رهبری باید چارچوب را تعیین کند، بنابراین نقش به نقش پیش رفتیم و آنچه را که مردم برای دستیابی به اهداف ما باید انجام دهند را تعریف کرد. به جای اینکه از مدیران بخواهیم بر روی ساعات کار تمرکز کنید، از آنها خواستیم روی اینکه آیا مردم آن را تحویل می دهند یا خیر، تمرکز کنند نتایجی که نقش آنها مورد نیاز است.

برای نقش مشتری، این ممکن است به معنای بهبود یک رابطه کلیدی با مشتری باشد، کاهش مشکلات تکراری یا بلیط، یا بهبود احساسات مشتری. متریک خاص بر اساس نقش متفاوت است، اما اصل یکسان است: نتیجه ای را که مهم است اندازه گیری کنید به جای استفاده از زمان یا حضور فیزیکی به عنوان نماینده ای برای عملکرد.

این مستلزم تغییر در تفکر من به عنوان یک رهبر نیز بود. دادن آزادی بیشتر به مردم به این معنی نیست که کم تقاضا شوید از برخی جهات، این امر مستلزم این است که رهبران بیشتر باشند نظم و انضباط داشته باشید، زیرا باید بیان کنید که موفقیت در واقع چگونه است. این خیلی گفتگوی مدیریتی سالم تر از تلاش برای دیکته کردن زمانی که کسی نیاز به حضور دارد جلوی کامپیوترشان

این به این بستگی دارد که در مورد نتایجی که انتظار دارید کاملا واضح باشید و سپس به آن اعتماد کنید مردم بهترین راه را برای ارائه آن نتایج برای خود تعیین کنند کسب و کار و مشتریان شما

طراحی انعطاف پذیری را از بالا به پایین متوقف کنید

هفته‌های چهار روزه، برنامه‌های ترکیبی، و سیاست‌های بازگشت به دفتر، همگی می‌توانند در یک ردیف قرار گیرند تله: رهبران تصمیم می‌گیرند که مدل کاری ایده‌آل چگونه به نظر می‌رسد، سپس از کارکنان انتظار دارند که مناسب باشند خود را وارد آن کنند.

شرکت ها هنوز در حال کشف این هستند که محل کار آینده چگونه است. من فکر نمی کنم رهبران با تلاش برای پیش‌بینی روند بعدی محل کار، آن را کشف خواهند کرد. ما تجربه چیز مفیدتری به من آموخت: حاضر باشم ایده ای را آزمایش کنم، به آن توجه کنم در واقع چه اتفاقی می افتد و زمانی که واقعیت با نظریه مطابقت ندارد مسیر را تغییر می دهد.

به عنوان یک مدیرعامل، تغییر رویکرد را شکست نمی‌دانم. شکست می تواند چسبیده باشد با چیزی صرفا به این دلیل که تصمیم گرفته شد که این پاسخ باشد. محل کار خواهد شد به تغییر ادامه دهید وظیفه ما به عنوان رهبر این است که با آن به یادگیری ادامه دهیم. این اختیاری است.

نظرات بیان شده در نظرات Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد