من یک کسب و کار خانوادگی از ابتدا تا 200 میلیون دلار ساختم. حالا من به گلوگاه آن تبدیل شده ام

در سال 2003، من و پدرم، خواهرم، Kormotech، یک شرکت خانوادگی اوکراینی که غذای سگ و گربه را تولید می‌کرد، تأسیس کردیم. در سال 2008، من مدیر عامل آن شدم. من به سرعت تصمیم گرفتم، به شهودم اعتماد کردم و به فرآیندهای طولانی تایید اعتقاد نداشتم. در طی 23 سال، این شرکت به یک تجارت با درآمد 210 میلیون دلاری تبدیل شده است و ما به یکی از 50 تولید کننده برتر غذای حیوانات خانگی در جهان تبدیل شده ایم.

هنگامی که در سال 2021 هدف خود را برای تبدیل شدن به یک شرکت جهانی قرار دادیم، متوجه شدم که سبک مدیریتی من که به رشد Kormotech کمک کرده بود، اکنون آن را متوقف می کند. من به گلوگاه تجارت خودم تبدیل شده بودم.

در بهار 2022، در آغاز تهاجم تمام عیار روسیه به اوکراین، ما شروع به جستجوی مدیران مستقل برای هیئت نظارت کردیم. بهترین زمان برای یک تحول بزرگ نبود، اما ما تنها دو گزینه داشتیم: جهانی شدن یا ناپدید شدن در برابر چالش‌های جدید ناشی از جنگ. هیئت مدیره کار خود را در اوایل سال 2024 آغاز کرد. ما اکثریت آرا را به مدیران مستقل دادیم - پنج از نه - به این معنی که آنها حق داشتند حتی تصمیمات من را مسدود کنند.

موافقت با این امر ساده تر از به اشتراک گذاشتن قدرت و کنار گذاشتن برخی از کنترل ها بود. تنها یک بار بود که هیئت مدیره در حال اجرا بود که متوجه شدم این در عمل به چه معناست. در اینجا سه ​​چیزی است که به من آموخت.

مالک باید در کنار شرکت تکامل یابد

وقتی تازه شروع کردیم و به دنبال راهی برای ورود به سوپرمارکت ها بودیم، پنج نفر بودیم. ما حتی دفتری هم نداشتیم و در اولین کارخانه خود در مورد چگونگی انجام آن در ناهار صحبت می کردیم. ما مانند یک استارت آپ عمل کردیم. من همه اعضای تیم را می شناختم. ما دیر می‌ماندیم و ایده‌های جدید ارائه می‌کردیم، و در آن زمان، ساختن یک سیستم مدیریتی در دستور کار نبود.

ما سریع عمل کردیم، حتی زمانی که تصمیمات خطرناک به نظر می رسید. برای یک شرکت جوان، این یک مزیت رقابتی نسبت به شرکت های چند ملیتی بود. در نهایت، ما بیش از 30 درصد از بازار داخلی خود را تصاحب کردیم و از نستله پورینا و مریخ پیشی گرفتیم.

امروز، Kormotech 1500 نفر را در پنج کشور، از جمله ایالات متحده، استخدام می کند. چیزی که زمانی من را به یک مدیرعامل قوی تبدیل می‌کرد، چیزی است که اکنون باید آگاهانه یاد بگیرم که کنترلش کنم. وقتی هم مدیرعامل و هم مالک هستید، این یک سطح کاملا جدید از پیچیدگی است، زیرا تغییر رویکرد مدیریتی شما تا حدی به معنای تغییر خودتان است.

تمایل به تقسیم قدرت به معنای تمایل به شنیدن کلمه "نه" است.

آمادگی برای شنیدن "نه" از هیئت مدیره شرط کلیدی است که در آن اصلا منطقی است. اگر مالک بخواهد توانایی نادیده گرفتن تصمیمات هیئت مدیره را در هر لحظه حفظ کند، در این صورت این یک هیئت مشورتی است، نه یک هیئت نظارت.

اخیرا ما در حال آماده شدن برای خرید یک شرکت اوکراینی بودیم. برگه مدت قرارداد قبلا امضا شده بود و وکلا در حال نهایی کردن توافق بودند. اما هیئت مدیره آن را مسدود کرد. طبیعتا من راضی نبودم: آماده بودم که ادامه دهم، اما باید به میز مذاکره باز می گشتم. در پایان، ما با شرایط بسیار بهتری نسبت به آنچه که در ابتدا پیشنهاد شده بود به توافق رسیدیم. برای من، این تأیید می کند که چرا هیئت مدیره به این حق نیاز دارد که نه تنها به مدیرعامل توصیه کند، بلکه آنها را متوقف کند.

سخت ترین چیز برای پذیرش این است که افرادی که این شرکت را در کنار شما نساخته اند، می توانند چیزهایی را ببینند که شما نمی بینید. حتی گاهی پشیمان می‌شوم که به ایده‌های خاصی که توسط هیئت مدیره پیشنهاد شده بود، نرسیدم. اما دقیقا به همین دلیل است که لازم است: نه اینکه بر تصمیمات مالک تأثیر بگذاریم، بلکه مرزهای تجربه آنها را گسترش دهیم.

مالک باید به موقع از مدیریت روزمره عقب نشینی کند

من و خواهرم هر کدام دو دختر داریم و بزرگ‌ترین آنها قبلا گفته است که نمی‌بینند مدیریت روزانه در Kormotech را بر عهده بگیرند. من قصد ندارم آنها را متقاعد کنم - تا بیست و چهار سالگی نمی خواستم خودم وارد این تجارت شوم. در آن زمان می خواستم یک کلوپ شبانه باز کنم. اما ما یک کسب و کار خانوادگی هستیم و طبیعتا در فکر واگذاری آن به نسل بعدی هستیم.

من نمی‌خواهم پوشه‌ای از دستورالعمل‌ها را برای فرزندانم بگذارم که می‌گوید «این کار را همانطور که پدر انجام داد انجام دهید». برعکس، شرکت باید بتواند در آینده توسعه یابد، بدون اینکه به شیوه مدیریت من گره بخورد.

در حال حاضر، من سه کلاه بر سر دارم - مالک، عضو هیئت نظارت و مدیرعامل. برای یک کسب و کار خانوادگی، این یک ریسک است، زیرا شرکت را بیش از حد به یک نفر وابسته می کند و تا زمانی که من غیرقابل جایگزین باشم، مشکل حل نمی شود.

طی چند سال آینده، Kormotech باید توسط یک مدیر عامل استخدام شده هدایت شود، در حالی که من از مدیریت روزمره عقب نشینی می کنم. به احتمال زیاد این شخص در این کار از من قوی تر است. اگر این اتفاق بیفتد به این معنی است که من به عنوان مالک کارم را به درستی انجام داده ام.

نظرات بیان شده در بخش های تفسیری Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد