موانع پنهان مانع عملکرد محل کار

برای بسیاری از مدیران و متخصصان کسب و کار، تلاش بیشتر لزوما به نتایج بهتر منجر نمی شود. با افزایش انتظارات، تبدیل تجربه و تخصص به نتایج قابل اندازه گیری می تواند سخت تر شود.

یک نظرسنجی اخیر توسط شرکت تحقیقاتی و مشاوره ای گارتنر، که شامل 2947 کارمند و مدیر بود، نشان داد که 47 درصد از مدیران احساس می کنند که انتظارات بیشتری از آنها می رود و نسبت به سال قبل سخت تر کار می کنند. با این حال، تنها 41 درصد از کارمندان گفتند که مدیر آنها به آنها کمک کرده تا کار خود را اولویت بندی کنند.

قطع ارتباط فراتر از حجم کاری است. متخصصان باتجربه می توانند سال ها صرف توسعه دانش، مهارت ها و روابط بدون تبدیل آن نقاط قوت به بهره وری یا ارزش اقتصادی بیشتر کنند. فرآیندهای ناکارآمد، اهداف نامشخص و ساختارهای سازمانی می تواند آنها را از استفاده کامل از تجربیات خود باز دارد.

مسئله صرفا این نیست که افراد چقدر سخت کار می کنند، بلکه این است که آیا محیط کاری آنها به آنها اجازه می دهد تا نتایج معناداری ارائه دهند.

متیو دیویس، استاد روانشناسی سازمانی در دانشکده بازرگانی دانشگاه لیدز در انگلستان، به نیوزویک گفت که حتی متخصصان بسیار توانا می توانند زمانی که محیط آنها موانعی ایجاد می کند، مبارزه کنند.

او گفت: «شما می‌توانید شگفت‌انگیزترین استعدادها را جذب کنید، اما اگر آن‌ها را وارد کسب‌وکاری کنید که بوروکراسی بیش از حد، ارتباطات ضعیف، فناوری ناکافی یا اهداف متضاد را به همراه دارد، اگر به پتانسیل‌های خود دست پیدا نکنند، تعجب‌آور نیست.

دیویس خاطرنشان کرد که کارمندان می توانند زمان ارزشمندی را صرف "پیمایش فرآیندهای تایید، مبارزه با فرهنگی کنند که در آن احساس می کنند نمی توانند ایده ها را به چالش بکشند یا بیان کنند، [و] به دنبال معیارهای عملکرد دلخواه به جای تمرکز بر موفقیت جمعی."

او توصیه می کند مستقیما از کارگران بپرسید: "چه چیزی مانع انجام کار شما یا انجام بهتر آن می شود؟"

برای برخی از کارشناسان محل کار، این موانع به توضیح اینکه چرا افزایش تلاش همیشه منجر به عملکرد بهتر نمی شود کمک می کند.

لوئیس پینات، بنیانگذار گروه مشاوره چابک و نویسنده کتاب «کسی که هستی درآمدزایی» می‌کند، می‌گوید که بسیاری از حرفه‌ای‌ها در دام آنچه که او به‌عنوان تله عملکرد بالا توصیف می‌کند، گرفتار می‌شوند، نقطه‌ای که در آن کار سخت‌تر دیگر بازدهی متناسبی را به همراه ندارد.

پینیت در مصاحبه ای با نیوزویک گفت: «آماده سازی می تواند پتانسیل ایجاد کند، اما پتانسیل به تنهایی عملکرد نیست. او استدلال می‌کند که متخصصان باید فراتر از توانایی‌های فردی خود نگاه کنند و آنچه را که مانع از آن می‌شود از تجربه، دانش و مهارت‌های خود به بهترین شکل ممکن استفاده کنند، شناسایی کنند.

سیستم عملکرد نمایی (EPS) او برای شناسایی عوامل محدود کننده عملکرد یک فرد و رسیدگی به آنها از طریق یک برنامه توسعه ساختاریافته 90 روزه طراحی شده است. این شش حوزه را ارزیابی می کند: اهداف روشن، وضعیت عاطفی و ذهنی، محیط و فرهنگ، ساختار و فرآیندها، مهارت ها و قابلیت ها، و پاداش و مزایا.

این ارزیابی، خود ارزیابی فرد را با بازخورد ناظر مستقیم آنها و یک مشاور مستقل EPS ترکیب می کند. سپس سه حوزه با بیشترین شکاف عملکرد در یک برنامه توسعه فردی که شامل راهنمایی، تمرین‌های عملی، فعالیت‌های روزانه، تکالیف و شاخص‌های عملکرد است، اولویت‌بندی می‌شوند. شرکت کنندگان در پایان برنامه با نمرات اولیه خود ارزیابی مجدد می شوند.

او گفت: «به جای اینکه بلافاصله بپرسند چگونه یک کارمند می‌تواند سخت‌تر کار کند، رهبران می‌توانند بپرسند کدام بخش از سیستم عملکرد نتیجه را محدود می‌کند.

پینیت نتایجی را از 554 متخصص در سراسر جهان ارائه کرد که بین سال‌های 2019 تا 2025 در برنامه EPS شرکت کردند. حدود 80 درصد بهبود عملکرد متوسط ​​بین 60 تا 110 درصد را ثبت کردند، در حالی که تقریبا نیمی از آنها در محدوده 80 تا 90 درصد به بهبودهایی دست یافتند.

این برنامه همچنین در یک محیط شرکتی استفاده شده است. در بانک Amerant در جنوب فلوریدا، چهار مدیر اجرایی در یک برنامه 12 هفته ای راهنمایی به رهبری پینیت شرکت کردند و هر کدام یک ارزیابی و طرح توسعه فردی دریافت کردند.

یکی از شرکت‌کنندگان، ایوان بوکوگنانی، معاون ارشد و رئیس اداره کسب‌وکارهای کوچک، اهداف، ساختار و فرآیندهای روشن، و وضعیت عاطفی و ذهنی را به‌عنوان حوزه‌های اصلی خود برای بهبود شناسایی کرد.

این برنامه بر برنامه ریزی، توسعه کسب و کار و پیگیری، و همچنین اعتماد به نفس و انعطاف پذیری او متمرکز بود.

بوکوگنانی با انعکاس این تجربه به نیوزویک گفت: "بدون فاش کردن ارقام خاصی که برای نقش من در بانک محرمانه است، می توانم بگویم که برای ایفای نقش های جدید و ادامه پیشرفت حرفه ای خود آمادگی و آمادگی دارم. احساس می کنم از طریق این فرآیند بسیار سازنده تر شده ام.

من راحت‌تر در جمع صحبت می‌کنم، روابط جدید با مشتری ایجاد می‌کنم و به طور فعال‌تری در کسب‌وکار مشارکت می‌کنم.»

اما ایجاد تأثیر بلندمدت چنین برنامه‌هایی می‌تواند دشوارتر باشد.

به گفته دیویس، سازمان‌ها باید فراتر از پیشرفت‌های فردی برای ارزیابی خروجی، کیفیت، انعطاف‌پذیری، حفظ و رضایت کارکنان و همچنین تأثیر آن بر تیم‌ها و تجارت گسترده‌تر نگاه کنند.

او گفت: «اقدامات مختلف داستان‌های متفاوتی را بیان می‌کنند و تغییر در یک حوزه ممکن است به قیمت دیگری تمام شود.

دیویس همچنین هشدار داد که تمرکز بر افراد می‌تواند مسائل اساسی سازمانی را حل‌نشده رها کند، به طوری که کارکنان «به‌جای رسیدگی به مشکلات اساسی، افراد را برای کار بر روی مشکلات، مسائل و ناکارآمدی‌های سیستم آموزش می‌دهند».

پینیت به طور مشابه بر اهمیت نتایج تاکید می کند. او گفت: "هدف توسعه حرفه ای نباید صرفا آموزش افراد باشد، بلکه باید توانایی آنها برای تولید ارزش قابل اندازه گیری را بهبود بخشد."

در نهایت، بهبود عملکرد صرفا این نیست که از مردم بخواهیم سخت‌تر کار کنند یا مهارت‌های بیشتری کسب کنند. همچنین به معنای ایجاد شرایطی است که در آن دانش، تجربه و قابلیت های موجود آنها می تواند به نتایج معنادار تبدیل شود.