نیتین نوهریا: چرا ثابت ماندن برای مدیران عامل بسیار سخت است

چند سال پیش، در حالی که کارگاهی را برای مدیران عامل جدید در مدرسه بازرگانی هاروارد اداره می کردم، دگردیسی شگفت انگیزی را مشاهده کردم.

یکی از شرکت کنندگان، مدیرعامل تازه منصوب شده یک شرکت صنعتی جهانی، بلافاصله تیم دانشکده ما را متواضع و بی تکلف تلقی کرد. وقتی چند لحظه دیر رسید، خیلی عذرخواهی کرد چون در ایستگاه تاکسی فرودگاه منتظر مانده بود. وقتی کلاس صبح تمام شد، او فنجان قهوه استفاده شده خود را جمع کرد و یک سطل زباله پیدا کرد، در حالی که همسالانش فنجان قهوه خود را برای تمیز کردن کارکنان گذاشتند. در حین حرکت، او در مورد اینکه چقدر به اقامت در Four Seasons عادت نداشت - هتلی که ما همه مهمانان مدیرعامل خود را در آن رزرو می کنیم - توضیح داد، زیرا بسیار شیک بود.

پنج سال بعد دوباره او را دیدم، زمانی که در جلسه ای برای شرکت کنندگان در کارگاه گذشته شرکت کرد. قبل از رسیدن، کارکنانش تماس گرفتند تا بپرسند آیا می‌توانیم او را به سوئیت Four Seasons ارتقا دهیم. آنها لیست دقیقی از ترجیحات غذایی و شراب ارگانیک مورد علاقه او را به ما دادند. آنها یک اتاق خصوصی خواستند که او بتواند در بین جلسات تماس تلفنی برقرار کند. (دیگر مدیران عامل این کار را از لابی انجام می دهند.) وقتی او با یک اسکالید با راننده همراه با محافظ و رئیس ستادش وارد شد، بار دیگر دیر کرد، اما این بار عذرخواهی نکرد.

او هرگز بی ادب یا آشکارا بی احترامی نمی کرد. اما پس از چندین سال به عنوان مدیر عامل، انتظارات او بی سر و صدا تغییر کرده بود. رفتار خارق‌العاده پیرامون او عادی شده بود، بنابراین به نظر می‌رسید که دیگر متوجه آن نبود. چهار فصل انتخاب ما بود. ما نیز نقش خود را در تعریف آنچه که یک مدیر عامل باید انتظار داشته باشد ایفا می کردیم.

این از دست دادن زمین یک خطر بی‌صدا برای کار است. هر اقامتگاهی که مدیران اجرایی دریافت می کنند، یک مشکل واقعی را حل می کند و می تواند به تنهایی منطقی شود. در مجموع، آنها می توانند عمیقا احساس یک رهبر را از آنچه عادی است منحرف کنند و آنچه را که آنها در مورد زندگی افرادی که استخدام می کنند و به آنها خدمت می کنند تغییر دهند.

مدیران عامل در زمان خود با خواسته های بی امان و طاقت فرسا روبرو هستند. در یک مطالعه دقیقه به دقیقه درباره نحوه گذراندن روزهای مدیران عامل که من با همکاری مایکل پورتر انجام دادم، متوجه شدیم که مدیران عامل واقعا همیشه کار می کنند، 62.5 ساعت در هفته وقت می گذارند و اکثر تعطیلات آخر هفته و روزهای تعطیل را کار می کنند. یکی به ما گفت: «حتی وقتی کار نمی‌کنم، من به کار فکر می‌کنم.» به قول دیگری، یک شیفت دوم کامل خارج از دفتر وجود دارد - سفر، شام، مایل‌های ثبت‌شده به نمایندگی از شرکت.

فشار زمانی و پیچیدگی برنامه‌های سفر آن‌ها باعث می‌شود سفر با جت خصوصی، امتیازی که بسیاری به سرعت به آن وابسته می‌شوند، توجیه شود. هنگامی که همه چیز بر اساس راحتی یک مدیر عامل سازماندهی شود، می توان انتظار داشت که دیگران زمان خود را مطابق با برنامه مدیر عامل شرکت کنند، آسان تر می شود.

و سپس عوارض عاطفی وجود دارد که می تواند توجیه دیگری برای درمان ویژه باشد. مدیران عامل باید اعتماد به نفس خود را نشان دهند حتی زمانی که به خودشان شک دارند. آنها باید در طول بحران هایی که استقامت آنها را آزمایش می کند، به کارمندان اطمینان دهند. آنها ممکن است نیاز داشته باشند کسب و کار خود را ببندند و اخراج هایی را انجام دهند که برای خودشان دردناک است. یکی از رهبران آن را به عنوان یک عدم تقارن عاطفی برای من توصیف کرد - مجبور به جذب احساسات دیگران بدون اینکه بتوانید احساسات خود را بیان کنید. این کار را برای چند سال انجام دهید و یک حساب محاسباتی شروع می شود: با توجه به اینکه چقدر برای دیگران انجام می دهم، این کمترین بدهی من است.

مزایا به نظر می رسد جبران منصفانه برای خواسته های شغل است. اگرچه بسیاری از افراد دیگر ساعت های طولانی تحت فشار شدید کار می کنند، مدیران عامل این قدرت را دارند که حس فداکاری خود را به رفتار ویژه تبدیل کنند.

برخی از این رفتار ویژه ضروری است - و می‌تواند بر مدیران اجرایی اعمال شود، خواه ناخواه. تیراندازی در دسامبر 2024 به مدیر عامل UnitedHealthcare برایان تامپسون در پیاده‌روی منهتن، شرکت‌ها را به درستی در مورد ایمنی افرادی که شرکت‌هایشان را رهبری می‌کنند، نگران کرده است. بسته به تهدید، محافظان مسلح، خودروهای زرهی و پرواز خصوصی به جای تجاری می توانند اقدامات امنیتی معقولی باشند. مشکل اینجاست که قبل از اینکه شما متوجه شوید، یک رهبر چیزی را تجربه می کند که قبلا احساس می شد ضروری است. دیگران ممکن است حباب‌هایی را ساخته باشند که مدیران اجرایی با بهترین نیت در آن زندگی می‌کنند.

اما آن را به خود تبدیل می شود.

آیا همه اینها با خودشیفتگی توضیح داده نمی شود؟ مایکل مککوبی و روانکاوان دیگر واقعا استدلال کرده‌اند که نقش‌های رهبری مانند نقش مدیر عامل، افرادی را جذب می‌کند که قبلا دارای برخی ویژگی‌های خودشیفتگی هستند، از جمله میل به بازسازی یک مؤسسه به تصویر خودشان. اما راکش خورانا، همکار من در هاروارد، نیروی متفاوتی را در کار مشاهده می کند. حتی رهبرانی که چنین استعدادی ندارند، مستعد آن چیزی هستند که او آن را «خودشیفتگی ناشی از ساختار» می‌نامد - تحسین، توجه مداوم، احترامی که پیرامون یک مدیر عامل وجود دارد، می‌تواند این تمایلات را تقریبا اجتناب‌ناپذیر کند.

از روزی که یک مدیر عامل دفتر را تصاحب می کند، نمادهای اهمیت پیدا می کنند. ممکن است دعوت نامه هایی از سوی سران کشورها برسد. در داخل ساختمان، مردم خود را حول ترجیحات شما جهت گیری می کنند - اینکه چگونه از اطلاعات ارائه شده قدردانی می کنید، دلایل مورد علاقه شما، حتی نحوه صدایی که ترجیح می دهید.

این پدیده جدیدی نیست. ربع قرن پیش، جک ولش، مدیرعامل بازنشسته جنرال الکتریک - تحسین برانگیزترین مدیر نسل خود - جزئیات بسته بازنشستگی جنرال الکتریک خود را در طول طلاق در معرض دید عموم قرار داد. آنها شامل استفاده از یک آپارتمان 11 میلیون دلاری در منهتن، استفاده نامحدود از هواپیمای شرکت، یک لیموزین با راننده، گل، خشکشویی، شراب، و صندلی های ورزشی و سرگرمی ممتاز - همه با هزینه شرکت بود. در عرض چند روز، او موافقت کرد که بیشتر مزایا را رها کند و برای آنهایی که حفظ کرده بود، بپردازد. اما او چیزی برای عذرخواهی ندید.

او گفت: "در این معامله خاص، من میلیون ها دلار را قربانی کردم." به حساب خودش، او این قرارداد را به صورت قانونی با هیئت مدیره جنرال الکتریک مذاکره کرده بود. و از آنجایی که او ارزش بازار جنرال الکتریک را در طول مدت تصدی خود میلیاردها دلار افزایش داده بود، احساس می کرد که آن را به دست آورده است، حتی اگر بیش از حد به نظر برسد.

چگونه رهبران می توانند از این از دست دادن بی سر و صدا جلوگیری کنند؟

نمی توان مشکل را به طور کامل به خود انضباط یک رهبر واگذار کرد. هیئت‌ها و همکاران ارشد باید به‌طور دوره‌ای تجدیدنظر کنند که کدام اقامتگاه‌ها هنوز هم هدفی را دنبال می‌کنند و سؤال کردن از آن‌هایی را که این کار را انجام نمی‌دهند ممکن کنند.

مدیران عامل نیز باید با این نیروها مبارزه کنند. یک تکنیک این است که به طور منظم دیدگاه را تغییر دهید. وقتی رهبران به عمق حباب می روند، باید نظم و انضباط را داشته باشند تا از خود بپرسند: "این ممکن است برای من عادی باشد، اما از بیرون چگونه به نظر می رسد؟" تزکیه و گوش دادن به تعداد انگشت شماری از حقیقت گویان بی باک، مانند یک مربی رهبری، یک مشاور عمومی عاقل یا CHRO، یا افراد نزدیک به خط مقدم و مشتریان، یکی از راه های به دست آوردن این دیدگاه است. این مستلزم ایمن سازی اختلاف نظر است، به ویژه برای افرادی که شغلشان به حسن نیت مدیر عامل بستگی دارد.

مورد دیگر این است که افرادی را که مدت زیادی شما را می شناسند تا تحت تاثیر عنوان مدیر عامل قرار نگیرند، نزدیک نگه دارید. مستحکم ترین رهبران از دوستی های دوران کودکی محافظت می کنند و حفظ می کنند. آنها فعالیت هایی را با افرادی که زندگی آنها با زندگی آنها متفاوت است دنبال می کنند و زمانی را برای بسکتبال پیکاپ یا باشگاه های کتاب اختصاص می دهند. یکی به من گفت که هفته ای دو شب را برای شام در خانه اختصاص می دهد، بیشتر به این دلیل که خانواده اش به وضعیت حرفه ای او توجهی ندارند. او گفت: «این در مورد غذا نیست. "این به خاطر یادآوری است که من فقط پدر هستم."

برخی از رهبران به طور عمدی از امکاناتی که آنها را از زندگی عادی جدا می کند، امتناع می ورزند. وقتی یکی از فارغ التحصیلان برجسته دانشکده بازرگانی هاروارد که نامش زینت بخشیدن به یک ساختمان پردیس است، بازدید می کرد، او همیشه پیشنهاد ما را برای یک ماشین از فرودگاه رد می کرد و ماشین خودش را اجاره می کرد. او می‌گفت: «من ترجیح می‌دهم خودم رانندگی کنم. وقتی او را به یکی از کارخانه هایش همراهی کردم، او در یک زمین معمولی دور از ورودی پارک کرد، سپس از خوردن غذا در اتاق ناهار خوری اجرایی به نفع کافه تریا کارمندان خودداری کرد.

انجام آن انتخاب‌های ناخوشایند، به‌ویژه زمانی که استرس و خستگی دارید و در حال دویدن هستید، نیاز به نظم و انضباط دارد. ارزش آن در حفظ ارتباط با زندگی افرادی است که رهبر باید آنها را لمس کند - که ممکن است به رهبری مؤثرتر آنها کمک کند.

نظرات بیان شده در بخش های تفسیری Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد