هوش مصنوعی مدل های عملیاتی را دوباره تعریف می کند. مدیران مالی می توانند تحول را رهبری کنند

در یک بعدازظهر اخیر در مرکز شهر بوستون، دور دسته‌ای از میزها با مدیران مالی و دیگر رهبران تجاری نشستیم. موضوع مورد بحث؟ چگونه هوش مصنوعی عملکرد مالی و شرکت ها را در کل تغییر می دهد.

موضوع بدیعی نیست رهبران تجاری این مکالمات را به طور منظم دارند (یا باید داشته باشند). اما پس از یک ساعت چت، دو موضوع بدیع ظاهر شد. درسی که بسیاری از ما در نظر گرفته بودیم، اما به طور کامل بیان نکرده بودیم.

اول: در سازمان‌هایی که پذیرش هوش مصنوعی موفق است، شرکت‌ها کل مدل عملیاتی خود را تغییر می‌دهند، نه قطعات انتخابی. و دوم: در همان سازمان‌ها، مدیران ارشد مالی نقش بزرگی را به عنوان عوامل تحول بازی می‌کنند.

بسیاری از سازمان‌ها دیدگاهی نزدیک‌بینانه از تحول دارند: از این مدل یا ابزار هوش مصنوعی استفاده کنید، روی آن کار یا عملکرد تمرکز کنید. یک رویکرد تکه‌کاری می‌تواند افزایش بهره‌وری را افزایش دهد، اما مقیاس‌پذیری آن غیرممکن است. پیشرفت ثابت می ماند، اما هیچ اطلاعات یکپارچه واقعی ظاهر نمی شود. چرخ لنگر بهره وری مطلوب دور از دسترس باقی می ماند.

در عوض، رهبران کسب و کار باید هوش مصنوعی را در DNA مدل عملیاتی خود بگنجانند. روی موارد استفاده از طاقچه تمرکز نکنید. به این فکر کنید که هوش مصنوعی بازار را به کجا می‌برد و چگونه شرکت شما می‌تواند در این زمینه رشد کند، رقابت کند و برنده شود. هوش مصنوعی باید نقش مهمی در تصمیم‌گیری‌ها در مورد بهینه‌سازی پورتفولیو، تخصیص سرمایه و ابتکارات بهره‌وری در سطح شرکت ایفا کند. در IBM، این رویکرد مدل عملیاتی تنها در دو سال و نیم 4.5 میلیارد دلار افزایش بهره‌وری ایجاد کرد. این سپس یک اثر چرخ لنگر را فعال کرد: انعطاف پذیری مالی افزایشی برای سرمایه گذاری مجدد برای تسریع رشد.

در طول آن مکالمه بوستون، ما همچنین توافق کردیم که مدیران مالی به طور منحصر به فردی برای هدایت تحول مدل عملیاتی قرار دارند. بهترین مدیران مالی در مرکز یک شرکت قرار دارند و دیدگاه استراتژیک، نوآوری مدل کسب و کار و چابکی سازمانی را با هم ترکیب می کنند. در عصر هوش مصنوعی، این مجموعه مهارت بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد. مدیران مالی می توانند استراتژی هوش مصنوعی را به اجرا، بینش را به عمل و فناوری را به ارزش متصل کنند. آنها همچنین می توانند نیروی کار آینده یک شرکت را شکل دهند. اگر مدیران مالی به عنوان یک نگهبان سنتی ثبات عمل کنند، فرصت را از دست می دهند. آنها باید از شریک عملکردی به معمار مشترک استراتژی هوش مصنوعی تبدیل شوند.

اگر این کار را نکنند، آنها - و شرکت هایشان - در معرض خطر منسوخ شدن هستند.

این تحول در نقش CFO منعکس کننده یک تغییر گسترده تر در خود هوش مصنوعی است که از آزمایش به سمت مسئولیت پذیری سازمانی حرکت می کند. برای سال‌ها، بسیاری از شرکت‌ها با منطق توسعه‌ای به هوش مصنوعی نزدیک می‌شدند: خلبان‌ها را راه‌اندازی کردند، ابزارها را به طور گسترده توزیع کردند، آزمایش‌ها را تشویق کردند، و فرض کردند که ارزش به دنبال آن خواهد بود. در برخی موارد این کار را انجام داد. در بسیاری دیگر، چیزی که به نظر حرکت می‌رسید، اغلب فقط فعالیت بود.

با رشد سرمایه گذاری در هوش مصنوعی، نادیده گرفتن این تمایز سخت تر می شود. رهبران مالی دیگر نمی توانند با این فرض که ارزش در طول زمان ظاهر می شود، بودجه هوش مصنوعی را تامین کنند. آنها باید بدانند که کجا اعمال می شود، چه فرآیند تجاری در حال بهبود است، و اینکه آیا بازده به اندازه کافی برای توجیه سرمایه گذاری مستمر مادی است یا خیر.

به همین دلیل است که مرحله بعدی تحول هوش مصنوعی کمتر با آزمایش و بیشتر با نظم عملیاتی تعریف می شود. شرکت‌هایی که پیشروی می‌کنند همان‌هایی هستند که هوش مصنوعی را با همان سخت‌گیری و مسئولیت‌پذیری رفتار می‌کنند که برای هر سرمایه‌گذاری تجاری بزرگ دیگری اعمال می‌کنند، جریان‌های کاری اصلی را از نو طراحی می‌کنند و عوامل، داده‌ها و حاکمیت هوش مصنوعی را در نحوه اجرای واقعی کسب‌وکار ادغام می‌کنند، نه فقط نحوه انجام وظایف فردی.

برای مدیران مالی، این نیاز به تغییر وضعیت گسترده‌تری دارد. کار دیگر فقط ردیابی عملکرد بعد از واقعیت نیست. طراحی این است که چگونه ارزش در وهله اول ایجاد می شود. این بدان معناست که از قبل سوالات سخت تری بپرسید. ما می‌خواهیم به چه نتیجه کسب‌وکاری خاصی برسیم و آیا بازده، رشد درآمد و افزایش حاشیه سود را طی سه تا شش ماه افزایش می‌دهد؟ آیا پاسخگویی روشنی برای نتایج در سراسر تجارت وجود دارد، نه فقط در یک عملکرد؟ و اگر بهره وری بهبود یابد، آیا سازمان آماده است تا آن سود را بدست آورد و دوباره به کار خود بازگرداند؟

در مورد تحول هوش مصنوعی هیچ کمبودی وجود ندارد، بیشتر آن نویز است. اما آن روز بعد از ظهر در بوستون، ما به یک سیگنال واضح رسیدیم - سیگنالی که توسط موسسه جدید IBM برای مطالعه CFO ارزش تجاری تایید شده است. این کمتر در مورد مدل های خاص هوش مصنوعی است، بیشتر در مورد مدل های عملیاتی بزرگتر است. و این امر مدیران مالی را ضروری می کند.

دگرگونی مدل عملیاتی هم به چشم‌انداز استراتژیک و هم مسئولیت‌پذیری دقیق نیاز دارد و تنها رهبران مالی در تقاطع هر دو قرار دارند. تا سال 2030، اکثر مدیران مالی می گویند که خواهند داشت

مسئولیت بیشتر برای شکل دادن به مدل‌های عملیاتی، ساختارهای سازمانی، استراتژی‌های نیروی کار، و ایجاد ارزش سازمانی، با ۶۲٪ مسئولیت بیشتر برای رهبری فناوری سازمانی یا استراتژی هوش مصنوعی.

رهبران مالی که این واقعیت را پذیرفته اند، می توانند کاری بیش از محدود کردن هزینه انجام دهند. آنها می توانند به ایجاد یک مدل عملیاتی کمک کنند که در آن بهره وری ظرفیت را باز می کند، ظرفیت سرمایه گذاری مجدد را تامین می کند، و سرمایه گذاری مجدد باعث رشد می شود - چرخ طیار ایجاد ارزش.

#

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد