چرا بازیگران برتر قبل از C-suite متوقف می شوند - و تغییری که زنان را به آنجا می رساند
مدیر منابع انسانی Thrivent می‌گوید جهش به مجموعه اجرایی مدت‌ها قبل از ارتقاء شروع می‌شود و یاد می‌گیرید که «کلاه سازمانی خود را بپوشید».
بسیاری از زنان با عملکرد بالا با تبدیل شدن به متخصصان مورد اعتماد، اپراتورهای استثنایی و حل‌کننده‌های قابل اعتماد، مشاغلی را ایجاد می‌کنند. این نقاط قوت حیاتی هستند، اما پیشرفت به سمت نقش‌های رهبری ارشد نیازمند تغییر است: گسترش تمرکز خود از رهبری یک عملکرد به کمک به رهبری کل شرکت.
یکی از مؤثرترین راه‌ها برای آماده‌سازی زنان برای رهبری اجرایی و هیئت‌مدیره، ارائه تجربیات در سطح سازمانی قبل از ارتقاء آنها در نقش‌های رهبری ارشد است. در Thrivent، ما در مورد اهمیت "پوشیدن کلاه سازمانی خود" صحبت می کنیم. این ایده انتقال رهبری را به تصویر می کشد که با پیشرفت رهبران بیشتر و بیشتر اهمیت می یابد. موفقیت مستلزم درک چگونگی تأثیر تصمیمات بر سازمان گسترده تر و داشتن چشم انداز برای عمل بر اساس آن است.
این تغییر از "تیم من" به "کسب و کار" یکی از مهم ترین انتقال هایی است که یک رهبر می تواند انجام دهد. و تفکر سازمانی را می توان با تمرین توسعه داد.
1. از متخصص بودن در اتاق عقب نشینی کنید
رهبران عملکردی موفق اغلب اپراتورهای استثنایی هستند. آنها مشکلات را به سرعت حل می کنند، تصمیمات درستی می گیرند و به طور مداوم نتایج را ارائه می دهند.
چالش این است که رفتارهایی که باعث موفقیت در مراحل اولیه شغلی می شوند، می توانند در سطوح بالاتر محدود شوند. رهبرانی که در مرکز کار باقی می مانند ممکن است در کوتاه مدت سرعت خود را افزایش دهند، اما با گذشت زمان، این رویکرد می تواند ظرفیت، تصمیم گیری و رشد دیگران را محدود کند.
پوشیدن کلاه سازمانی با ایجاد فاصله کافی از محل کار برای پرسیدن سوالات بزرگتر شروع می شود:
چه تصمیمی به بهترین وجه باعث پیشرفت کسب و کار می شود؟
چه کسی دیگری باید درگیر شود؟
چه قابلیت هایی را برای آینده باید تقویت کنیم؟
موفقیت دیگر تنها با آنچه شخصا انجام می دهید سنجیده نمی شود. با نتایجی که از طریق دیگران فعال می کنید اندازه گیری می شود.
2. هوش تجاری فراتر از رشته خود ایجاد کنید
تفکر سازمانی با کنجکاوی آغاز می شود.
رهبرانی که با موفقیت به سطوح بالاتر جهش می کنند، برای درک کسب و کار فراتر از حوزه تخصصی خود زمان صرف می کنند. آنها یاد می گیرند که چگونه تصمیمات بر مشتریان، عملکرد مالی، استعداد، ریسک، عملیات و استراتژی بلندمدت تأثیر می گذارد.
این دیدگاه گسترده‌تر به رهبران کمک می‌کند تا ارتباطاتی را ببینند که همیشه از درون یک عملکرد، بخش یا بخش قابل مشاهده نیستند. همچنین به آنها اجازه می‌دهد تا به طور معناداری در گفتگوهایی که فراتر از مسئولیت‌های روزانه‌شان است، مشارکت کنند.
موثرترین مدیران در همه چیز متخصص نیستند. اما آنها به اندازه کافی در مورد کل شرکت می دانند تا تصمیمات آگاهانه ای اتخاذ کنند که اهداف مشترک را پیش می برد - و آنقدر متواضع هستند که به تخصص دیگران اعتماد کنند.
3. معاوضه هایی را برای منفعت بیشتر انجام دهید
تفکر سازمانی زمانی بیشتر نمایان می شود که منابع محدود باشد. هر رهبر می تواند از تیم خود دفاع کند. چالش سخت‌تر تشخیص زمانی است که جهت‌گیری استراتژیک سازمان مستلزم اولویت‌بندی، تخصیص مجدد یا مسیر عمل متفاوت است.
این ممکن است به معنای حمایت از تصمیمی باشد که به نفع سازمان بزرگتر است، سرمایه گذاری در قابلیتی خارج از منطقه شما، زیرا در کل ارزش بیشتری ایجاد می کند، یا گفتن «نه» یا «الان نه» به یک ابتکار حتی زمانی که این تصمیم چالش های کوتاه مدتی را برای تیم شما ایجاد می کند.
این انتخاب‌ها از رهبران می‌خواهد که فراتر از بهینه‌سازی عملکردی نگاه کنند و بر تأثیر سازمانی تمرکز کنند.
4. به رهبران آینده تجارب سازمانی بدهید
ما نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که رهبران نوظهور تفکر سازمانی را نشان دهند، اگر هرگز فرصتی برای تمرین آن نداشته باشند.
یکی از ضروری ترین مسئولیت های رهبران ارشد ایجاد تجربیاتی است که دیدگاه ها را گسترش می دهد. پروژه های متقابل کارکردی، ابتکارات در سطح شرکت، تلاش های برنامه ریزی استراتژیک و قرار گرفتن در معرض تصمیم گیری های ارشد به رهبران آینده کمک می کند تا درک کنند که سازمان ها چگونه فراتر از حوزه مسئولیت خود عمل می کنند.
این فرصت ها به ویژه برای زنانی که برای نقش های اجرایی و هیئت مدیره آماده می شوند بسیار مهم است. تجربه باعث ایجاد اعتبار می شود. همچنین قضاوت و اعتماد به نفس لازم برای پیشبرد پیچیدگی را ایجاد می کند.
توسعه تفکر سازمانی در رهبران آینده
آماده سازی نسل بعدی رهبران زن فراتر از شناسایی استعدادهای بالقوه است. این امر مستلزم دادن فرصت هایی به رهبران با استعداد برای تفکر، مشارکت و رهبری فراتر از مرزهای نقش فعلی خود است.
تا زمانی که شخصی برای C-suite در نظر گرفته شود، تفکر سازمانی باید از قبل نحوه عملکرد آنها باشد. این تغییر رهبری مدیران را نه تنها برای رسیدن به رهبری ارشد آماده می کند، بلکه پس از رسیدن به آن، برای موفقیت نیز آماده می شود.
آینده متعلق به رهبرانی است که می توانند نقاط را در سرتاسر سازمان به هم متصل کنند، اطرافیان خود را ارتقا دهند و تصمیماتی بگیرند که کل سازمان را به پیش ببرد. همانطور که کسب و کارها به طور مداوم در حال تکامل هستند، پوشیدن کلاه سازمانی شما بیش از یک مهارت اجرایی است - این یک امر ضروری رهبری است.
نظرات بیان شده در نظرات Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.
این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد
متن اصلی (انگلیسی)
Why top performers stall before the C-suite—and the shift that gets women there
Thrivent’s HR chief says the leap to the executive suite starts long before the promotion, with learning to “wear your enterprise hat.”