چگونه اضطراب کارکنان به عنوان عملکرد ظاهر می شود، سپس نتیجه معکوس می دهد

در میان تنش‌های ژئوپلیتیکی فزاینده و چشم‌انداز تیره اقتصادی، اضطراب در حال رخ دادن است و نتایج مثبت کاذبی را در بهره‌وری ایجاد می‌کند که شبیه تعامل است، اما در واقع پیش‌آهنگی برای فرسایش پرهزینه و از دست دادن شهرت است.

بر اساس مطالعه اخیر برسون، نیمی از نیروی کار آمریکا می گویند که اضطراب در مورد وضعیت جهان به تمرکز آنها آسیب می زند. و 57 درصد می گویند که اضطراب به آنها انگیزه می دهد تا سخت تر کار کنند.

با این حال، این درخشش بهره‌وری یک شمشیر دولبه است که می‌تواند سود عملیاتی کوتاه‌مدت اما زیان‌های بلندمدت با هزینه‌های مواد قابل‌توجه ایجاد کند.

در میان کارمندان آمریکایی، 34 درصد می گویند که اضطراب در کار وفاداری به کارفرمایشان را تضعیف می کند و 53 درصد از کارگران موافقند که اگر می دانستند می توانند موقعیتی با دستمزد قابل مقایسه پیدا کنند، به طور جدی ترک را بررسی می کردند. داده ها نشان می دهد که نیروهای کار مضطرب تمایل دارند قبل از ترک، عصیان یا شکست، با عملکرد بالا جبران کنند.

به عبارت دیگر، تیم شما ممکن است از ترس برای کار سخت انگیزه داشته باشد، اما ممکن است اولین فرصتی را که به دست می‌آورد به شما واگذار کند و هزینه پایین دستی قابل توجهی را به شهرت بیمار تحمیل کند. طبق نظرسنجی 2026 Express Employment Professionals-Harris Poll، میانگین هزینه گردش مالی در حال حاضر 45236 دلار برای هر موقعیت است - تقریبا 10 هزار دلار در سال نسبت به سال.

این هزینه فرسایش بیشتر از هزینه جایگزینی است. همچنین نقدهای منفی Glassdoor، پچ پچ روی Blind و هزینه فرصت نامشهود یک کارمند سابق است که به یک ستاره راک استار می گوید که مهارت های خود را به جای دیگری ببرد. اینجاست که نارضایتی داخلی به مکالمه خارجی سرازیر می‌شود، و بنابراین، شهرت را با هزینه‌های مادی برای کسب‌وکار کاهش می‌دهد.

دیدگاه سهامداران از یک شرکت به عنوان یک کارفرما، چیزی که برسون آن را جزء محل کار سرمایه شهرت می‌نامد، در واقع کم استفاده‌ترین اهرم اعتبار شرکت است و شرکت‌هایی که به بهترین وجه از محل کار سرمایه‌گذاری می‌کنند، می‌توانند 11.8 درصد ارزش بیشتری از 7 تریلیون دلار اقتصاد شهرت به دست آورند.

وقتی اضطراب در نیروی کار ایجاد می‌شود و با رهبرانی که یا به آن اضافه می‌کنند یا در فرونشاندن آن ناکام می‌مانند، ترکیب می‌شود، نه تنها بر خروجی تأثیر می‌گذارد، بلکه بر اعتبار ایجاد شده از درون به بیرون تأثیر می‌گذارد. 87 درصد از پاسخ دهندگان به مطالعه برسون می گویند که واکنش به بحران بیشتر از ارتباطات معمولی نشان می دهد که یک شرکت چه چیزی را نشان می دهد، و 76 درصد می گویند که احترام خود را نسبت به مدیر عاملی که تحت فشار خارجی که با یک آونگ ژئوپلیتیک به سرعت در حال نوسان است، تغییر می دهد، از دست می دهند.

برن براون، مربی رهبری، مدت‌هاست که به مدیران عامل هشدار داده است که مدیریت مبتنی بر ترس ماندگاری کوتاهی دارد. برای حفظ فرهنگ عملکرد مبتنی بر ترس، رهبران باید به طور مستمر تهدیدی را برای ثبات و آرامش ایجاد کنند، که دستاوردهای عملیاتی را ناپایدار کرده و اعتماد سازمانی را بیشتر از بین ببرد.

براون این نظریه را به عنوان نظریه سیستمی مطرح می کند که در آن محل کار با انجمن های اجتماعی، دولتی و اقتصادی در هم تنیده شده است. هنگامی که یکی از آن سیستم ها ضعیف می شود، یک اثر ضربه ای وجود دارد که در محل کار موج می زند - و نه همیشه به روش خوبی.

تحقیقات برسون نردبانی از نگرانی‌های فزاینده را نشان می‌دهد که از نظریه براون حمایت می‌کند. 36 درصد از کارمندان به شدت نگران این هستند که پول کافی برای مقابله با افزایش هزینه های زندگی به دست نیاورند. عوامل استرس زا اقتصادی مشابه مانند یافتن شغل جدید در صورت اخراج شدن، کاهش مزایای مراقبت های بهداشتی یا بازنشستگی توسط کارفرما، یا به سادگی پیشرفت نکردن در حرفه خود به طور قابل توجهی از نگرانی در مورد تأثیر هوش مصنوعی بالاتر است.

در واقع، اضطراب در مورد استفاده از هوش مصنوعی برای ارزیابی عملکرد، به ترتیب 28% و 24% از نگرانی در مورد جایگزینی یا تغییر قابل توجه شغل آنها توسط هوش مصنوعی بالاتر بود.

این مارک اضطراب فقط یک خلق و خو نیست. این هزینه بهره وری است. در حالی که پاسخ دهندگان گفتند که "سخت تر" کار می کنند، آنها همچنین به تاثیر اضطراب بر کیفیت کار خود اشاره کردند. 35 درصد از کارگران آمریکایی می گویند که تمرکز یا بهره ور بودن برایشان سخت تر است و 38 درصد نیز می گویند که این امر آنها را کمتر میل به فراتر رفتن و فراتر رفتن می کند.

نکته مهم این است که نیروی کار مضطرب سطوح شغلی و تحصیلی را کاهش می‌دهد، اما تفاوت‌های نسلی فاحش است، به طوری که کارمندان Gen Z بیشترین تأثیر اضطراب را دارند (62%)، در مقایسه با 50٪ از Millennials و 45٪ از کارمندان Gen X.

همه اینها به نیاز به تقسیم بندی حلقه های بازخورد نیروی کار بر اساس سن، دوره تصدی و ادراک واقعیت های خارجی برای درک بهتر آنچه ممکن است در زیر نظرسنجی های معمول تعمیم مشارکت کارکنان وجود داشته باشد، اشاره دارد. اینها ممکن است شامل بررسی‌های مکرر نبض باشد که به بررسی احساس کارکنان در مورد چشم‌انداز بیرونی و تأثیر آن بر نقش و کارشان می‌پردازد، و همچنین سؤالاتی برای سنجش اینکه آیا رهبران به اندازه کافی برای نشان دادن رهبری معتبر و ثابت در زمان‌های آشفته انجام می‌دهند یا خیر.

با گرایش به ابزارهای هوش مصنوعی، شرکت‌ها همچنین می‌توانند از گروه‌های متمرکز عاملی استفاده کنند تا پیام‌های داخلی را با شخصیت‌هایی آزمایش کنند که واقعیت‌های عملیاتی خارجی و داخلی کارکنان را در نظر می‌گیرند.

سیگنال‌های کلان کمی از یک چشم‌انداز اقتصادی-اجتماعی آرام‌تر در پیش رو وجود دارد که به نوعی تمایل به اضطراب در زندگی و کار را کاهش می‌دهد - یا نیاز به رهبران برای رسیدن به لحظه را کاهش می‌دهد. بنابراین، رهبران باهوش سیستم‌هایی را ایجاد می‌کنند که به ارائه معیارهای دقیق‌تر عملکرد و مشارکت نیروی کار کمک می‌کند، بنابراین تیم‌های مدیریتی فریب نکات مثبت کاذب ناشی از ترس را نخورند.

زیرا زمانی که به یک مصاحبه خروجی برسید، دیگر خیلی دیر شده است.

نظرات بیان شده در نظرات Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد