چگونه کارفرمایان می توانند قبل از وقوع بحران بعدی تصمیمات خوبی در مورد کار از راه دور بگیرند

ویرایش شده توسط Swati Mestri، بررسی توسط اندرو زینین

این مقاله با توجه به روند و سیاست‌های ویرایشی Science X بررسی شده است. ویراستاران ضمن اطمینان از اعتبار محتوا، ویژگی های زیر را برجسته کرده اند:

بیش از شش سال پس از شروع همه‌گیری کووید-19، بیش از 1 نفر از هر 5 کارگر آمریکایی که می‌توانند از راه دور کار کنند، این کار را به صورت تمام وقت یا حداقل یک روز در هفته انجام می‌دهند.

حتی با وجود اینکه یک نرمال جدید ایجاد شده است، هیچ رویکرد واحدی برای همه کارمندان کارساز نبوده است. و بحث بر سر مزایا و معایب کار از راه دور همچنان ادامه دارد.

برای اینکه ببینم چه عواملی بر تغییر درازمدت کار از راه دور و ترکیبی که پس از فروکش کردن همه‌گیری ادامه یافت، تأثیر گذاشت، و برای اینکه بیشتر در مورد تأثیرات همه‌گیری بر شرکت‌های تحقیقاتی به طور گسترده‌تر بیاموزم، با همکارانم در کالج بابسون، جینا اوکانر و جاناتان سیمز همکاری کردم.

ما دریافتیم که فرآیندی که برای تصمیم گیری در مورد اینکه کارکنان کجا باید کار کنند، به اندازه خود تصمیم اهمیت دارد.

در اوایل سال 2020، واحدهای تحقیق و توسعه چهار شرکت جهانی در حال انجام کارهای فنی و علمی مشابه بودند. زمانی که کووید-19 روال معمول همه را تغییر داد، همه آنها به فناوری های ارتباطی یکسانی دسترسی داشتند.

با رعایت روش‌های تحقیق علوم اجتماعی، ما موافقت کردیم که نام هیچ یک از این شرکت‌ها را نبریم. همانطور که از طریق یک سری مصاحبه با رهبران ارشد، رهبران تیم پروژه و اعضای تیم از سال 2021 تا 2023 متوجه شدیم، هر چهار شرکت به اکثر کارمندان خود گفتند که در مارس 2020 از خانه کار کنند.

آنچه در طول سه سال آینده در چگونگی و مکان کار کارکنان به عنوان امواج کووید-19 رخ داد و رفت - از راه دور، در محل یا ترکیبی - در مدت زمانی که شرکت‌ها برای رسیدن به ترتیبات کاری باثبات و میزان توافق کارگران با آنها صرف کردند، متفاوت بود.

تحقیقات دیگر در مورد اینکه کارفرما چقدر احتمال دارد که بعد از همه‌گیری به ترتیبات کار از راه دور و ترکیبی اجازه دهد، بر ویژگی‌های مدیران، مانند سن و شخصیت آنها متمرکز شده است. اما ما دریافتیم که این انتخاب‌ها در مورد محل کار کارکنان می‌تواند بیشتر با فرهنگ سازمانی کارفرما ارتباط داشته باشد: مجموعه‌ای از مفروضات، باورها و هنجارهایی که نحوه تصمیم‌گیری و تعامل افراد با یکدیگر را شکل می‌دهند.

یک تیم تحقیقاتی دانشگاه استنفورد در مطالعه دیگری که در سال 2026 منتشر شد دریافتند که میانگین درصد روزهای کار کامل از خانه با حقوق از 7٪ کمی قبل از شروع همه گیری به بیش از 60٪ بلافاصله پس از شروع آن رسیده است. سهم روزهایی که از راه دور کار می‌کردند طی دو سال آینده به حدود 30 درصد کاهش یافت.

ما متوجه تغییرات قابل توجهی از این الگو در میان چهار شرکتی که مورد مطالعه قرار گرفتیم، شدیم.

برای اکثر دانشمندان و تکنسین ها، کار کاملا از راه دور بین چند هفته تا چند ماه به طول انجامید. برای چهار شرکتی که ما مطالعه کردیم، 3 تا 15 ماه طول کشید تا ترتیبات کاری باثبات جدید ایجاد شود، گاهی اوقات با تغییرات متعدد سیاست محل کار در طول مسیر.

دوم، مدیران و کارکنان، ترتیبات کاری جدید را به درجات بسیار متفاوتی درک کردند، با آنها موافقت کردند و پذیرفتند.

در اوایل سال 2023، مدیران میانی و کارگران دو کارفرما از چهار کارفرما به طور کلی سیاست‌های کار از خانه شرکت‌هایشان را پذیرفتند. در یکی از دو مورد دیگر، کارگران عموما آنها را پذیرفتند. از سوی دیگر، کارمندان سیاست‌ها را رد کردند و راه‌حل‌هایی برای سیاست‌هایی که با آن‌ها مخالف بودند پیدا می‌کردند.

از آنجا که فرهنگ سازمانی در طول سال ها به کندی توسعه می یابد، تغییر فرهنگ سازمانی دشوار است. وقتی بحرانی رخ می دهد، آن فرهنگ مانند فیلمنامه ای عمل می کند که تعیین می کند کدام تصمیم ممکن و کدام غیرقابل دفاع به نظر می رسد.

ما دریافتیم که فرهنگ سازمانی تعیین می‌کند که یک کارفرما با چه سرعتی توانسته است تعادل جدیدی بین کار از راه دور، در محل و کار ترکیبی پس از گذراندن اولین مرحله همه‌گیری ایجاد کند.

دو نفر از کارفرمایان رویه‌هایی را ایجاد کردند و خطوط روشنی از اختیارات و قوانین را در مورد اینکه چه زمانی کارکنان می‌توانند از خانه کار کنند، اعمال کردند. یک مدیر تحقیقاتی در یکی از این شرکت‌های بسیار سلسله مراتبی، همه‌گیری را به عنوان "خطر دیگری که باید مدیریت شود" با استفاده از پروتکل‌های موجود توصیف کرد. این کارفرمایان به سرعت ترتیبات کاری را تثبیت کردند و کارمندان "قوانین" را درک کردند.

دو نفر دیگر بر کار تیمی و مشارکت تاکید کردند و از ورودی کارمندان در تصمیم گیری ها استقبال کردند. یکی از دو شرکت با فرهنگ مشارکتی، کارگاه‌هایی را در مورد استفاده از کار از راه دور برگزار کرد، که شامل کارکنان در هر سطحی می‌شد و اطمینان حاصل می‌کرد که همه کارمندان می‌دانند چه کاری انجام می‌شود و چرا.

هر دو نوع فرهنگ دارای نقاط قوت و ضعف در طول و پس از همه گیری بودند.

شرکت‌های سلسله مراتبی سریع‌تر حرکت کردند، اما زمانی که بسیاری از کارمندان احساس می‌کردند نگرانی‌هایشان شنیده نمی‌شود، بیشتر با مسائل مدیریتی بر سر سیاست‌های محل کار مبارزه کردند. در مقابل، شرکت‌های مشارکتی برای تصمیم‌گیری در مورد سیاست‌های محل کار خود زمان بیشتری را صرف کردند، اما با فشار کمتری از جانب کارکنان خود مواجه شدند.

فرهنگ سازمانی می تواند تصمیمات کارفرما را در طول یک بحران شکل دهد و محدود کند. از آنجایی که توسعه فرهنگی که انعطاف‌پذیرتر باشد زمان می‌برد، ما معتقدیم کارفرمایان باید مدت‌ها قبل از شروع بحران بعدی و ایجاد اختلال در بسیاری از روال‌های کاری، شروع به این فرآیند را در نظر بگیرند.

سباستین فیکسون و همکاران، فرهنگ مهم است: تاب آوری سازمانی در مواجهه با بحران، مدیریت پژوهش-فناوری (2026). DOI: 10.1080/08956308.2026.2697696

سواتی مستری دارای مدرک لیسانس در مهندسی الکترونیک است و از سال 2019 به عنوان ویرایشگر محتوا کار کرده است. او ویرایش اسناد تحقیقاتی در زمینه فناوری، مراقبت های بهداشتی و علم مواد را تجربه کرده است و علاقه خاصی به فناوری و فضا دارد. نمایه کامل →

فوق لیسانس فیزیک با تجربه تحقیق. علاقه مندان به اخبار علمی طولانی مدت. نقش کلیدی در موفقیت سرمقاله Science X ایفا می کند. نمایه کامل →

این مقاله با مجوز Creative Commons از The Conversation بازنشر شده است. مقاله اصلی را بخوانید.