کارکنان از راه دور نیاز به مدیریت بهتر دارند، نه نظارت بیشتر

Slack در ساعت 9:07 صبح با یک پیام دو خطی از طرف یک مدیر روشن می شود: "بیایید برنامه را سخت تر کنیم. همین امروز به دور خود برگردید." در یک دفتر خانه، که می تواند مانند یک مته آتش سوزی خوانده شود. در یک دفتر، همین ابهام ممکن است با یک سوال راهرو، یک طرح وایت برد یا یک توضیح سریع حل شود. کار از راه دور و ترکیبی فشار بیشتری را بر مدیران وارد می‌کند تا انتظارات را آشکار کنند. کار انعطاف پذیر به بخشی بادوام از بازار کار تبدیل شده است. بر اساس گزارش اخیر گالوپ، 52 درصد از کارمندان ایالات متحده با مشاغل دورکار به صورت ترکیبی و 26 درصد به طور کامل از راه دور کار می کنند.

و کارکنان ارزش قابل توجهی برای انعطاف پذیری قائل هستند. یک مطالعه دفتر ملی تحقیقات اقتصادی در سال 2025 بر روی کارکنان فناوری ایالات متحده تخمین زد که کارگران به طور متوسط ​​​​25 درصد کاهش دستمزد را برای مشاغل جزئی یا کاملا از راه دور می پذیرند. مرکز تحقیقات پیو نیز دریافت که اکثر کارگران هیبریدی ترجیح می دهند هیبریدی باقی بمانند، در حالی که بسیاری از کارگرانی که به ندرت یا هرگز از خانه کار نمی کنند، در صورت امکان حداقل یک کار از راه دور را انتخاب می کنند. اما نظرسنجی Founder Reports از 1000 ایالات متحده

کارمندان دوردست و ترکیبی نشان می‌دهند که مدیران هنوز در چه مواردی کوتاهی می‌کنند: هشتاد و پنج درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که ارتباط شفاف از سوی مدیران مهم است، اما تنها 51 درصد گفتند که مدیر آنها آن را فراهم می‌کند. فقط 40 درصد گفتند که بازخورد واضحی دریافت می کنند. تشخیص مشکل آسان است: وقتی افراد نمی توانند برای زمینه به نزدیکی تکیه کنند، جهت مبهم گران می شود. البته این بدان معنا نیست که هر شغلی باید از راه دور باشد، یا اینکه مکان هرگز مهم نیست. این بدان معناست که رهبران باید حضور را به عنوان جایگزینی برای مدیریت تلقی نکنند.

پاسخ عملی با وضوح نوشتاری شروع می شود. مدیران باید اهداف، صاحبان تصمیم، ضرب‌الاجل‌ها و تعاریف «انجام شد» را در اسناد مشترک قرار دهند نه اینکه آنها را در جلسات و چت پراکنده کنند. این نیازی به تبدیل هر تصمیمی به بوروکراسی ندارد. این مستلزم آن است که زمینه مهم به اندازه کافی بادوام باشد که کارمندان مجبور نباشند آن را از حافظه بازسازی کنند یا حدس بزنند که منظور یک مدیر چیست. مدیران نیز به قوانین پاسخگویی نیاز دارند.

کارمندان باید بدانند کدام کانال با یک موضوع فوری مطابقت دارد، چه زمانی سکوت به معنای «ادامه دادن» است، چه زمانی یک تصمیم نیاز به تشدید دارد، و مدیر چقدر سریع پاسخ خواهد داد. این قوانین از تبدیل شدن ابهامات معمول به جریانی از پینگ‌ها جلوگیری می‌کند، در حالی که همچنان مسیر روشنی را در زمانی که کار واقعا گیر می‌کند به کارمندان می‌دهد. بازخورد به همان نظم و انضباط نیاز دارد. تحقیقات به روز شده گالوپ در مورد بازخورد مدیران گزارش می دهد که 80 درصد از کارمندانی که در هفته گذشته بازخورد معنی داری دریافت کرده اند، صرف نظر از اینکه در کجا کار می کنند، کاملا مشغول بوده اند.

بنابراین، ورود هفتگی می‌تواند کوتاه بماند: اولویت‌ها و مسدودکننده‌های سطحی را تأیید کنید، یک مثال اخیر را مورد بحث قرار دهید و در مورد اقدام بعدی توافق کنید. به یاد داشته باشید: ارزش از ثبات و ویژگی ناشی می شود، نه از اضافه کردن یک جلسه طولانی دیگر. مدیران نیز باید مسئولیت را از نظارت جدا کنند. کارمندان از راه دور به استانداردهای واضح نیاز دارند، اما بررسی مداوم وضعیت اغلب نشان می دهد که خود استانداردها ضعیف هستند.

هنگامی که یک مدیر خروجی، ضرب الاجل، حقوق تصمیم گیری و مسیر تشدید را تعریف می کند، کارمندان می توانند با استقلال بیشتری عمل کنند در حالی که مدیر متوجه می شود که آیا کار در حال حرکت است یا خیر. ضروری است که مدیران تیم های ترکیبی بتوانند هماهنگی را از حضور صرف تشخیص دهند. برخی از کارها از با هم بودن همزمان افراد، چه در یک اتاق و چه هنگام تماس، سود می برد. سایر کارها زمانی بهبود می یابند که کارمندان بتوانند به طور مستقل تمرکز کنند.

وظیفه مدیر این است که تشخیص دهد کدام وظایف نیاز به همکاری همزمان دارند. آن هماهنگی را عمدا برنامه ریزی کنید، سپس بقیه هفته را برای اجرا باز بگذارید. این رویکرد به جای اینکه حضور و غیاب را به هدف تبدیل کند، به وقت اداری هدف می بخشد. بهترین شواهد برای کار ترکیبی به همین جهت اشاره دارد. یک آزمایش تصادفی به رهبری استنفورد در Trip.com نشان داد که کارمندانی که دو روز در هفته از خانه کار می‌کنند با نرخ 33 درصد پایین‌تر از کار کنار می‌روند در حالی که نرخ بهره‌وری و ارتقا ثابت است.

این نتیجه از یک چیدمان ترکیبی ساختار یافته حاصل شد، نه از کنار گذاشتن هماهنگی. انعطاف پذیری کارساز بود زیرا سازمان آن را با یک سیستم قابل اجرا جفت کرد. رهبرانی که تصمیم می گیرند افراد در کجا کار کنند باید شغل، تیم، نیازهای مشتری و ارزش همکاری حضوری را در نظر بگیرند. اما سوال مدیریتی سخت‌تر پس از تنظیم زمان‌بندی مطرح می‌شود.

آیا کارمندان می توانند بگویند چه چیزی مهم است، چه کسی مالک چه چیزی است، چه زمانی تصمیمات باید اتفاق بیفتد، و چگونه می دانند که آیا موفق شده اند یا خیر؟ کار از راه دور و ترکیبی مدیریت ضعیف را بیشتر نمایان می کند زیرا کارمندان راه های غیررسمی کمتری برای ترمیم ابهام دارند. مدیران قوی با ایجاد جهت بادوام، بازخورد به موقع و پاسخگویی صریح پاسخ می دهند.

این سیستم عاملی است که به کار انعطاف پذیر اجازه می دهد وفاداری و خروجی را به جای سردرگمی و سرگردانی ارائه دهد. Gleb Tsipursky، Ph.D.، به عنوان مدیر عامل مشاوران آینده کار، Disaster Avoidance Experts خدمت می کند و «روانشناسی پذیرش هوش مصنوعی در کار: از مقاومت تا نتایج» و «ChatGPT برای رهبران و تولیدکنندگان محتوا» را نوشت.