یادداشتی از بیژن خیابانی؛ آنچه در صورت‌های مالی دیده نمی‌شود

سال‌ها فعالیت در فضای کسب‌وکار به من آموخته است که بسیاری از رفتارهایی که در سازمان‌ها مشاهده می‌کنیم، صرفاً حاصل تصمیم‌های فردی نیستند. بخشی از این رفتارها نتیجه ساختارهایی هستند که مدیران طراحی می‌کنند؛ از نظام پرداخت و پاداش گرفته تا شاخص‌های عملکرد، فرایندهای عملیاتی و اهدافی که برای سازمان تعیین می‌شوند. ما مدیران به‌درستی به دنبال افزایش بهره‌وری، رشد درآمد، کاهش هزینه، بهبود کیفیت خدمات و توسعه بازار هستیم. این اهداف برای بقای کسب‌وکار ضروری‌اند و در بسیاری از موارد، ارزش قابل‌توجهی نیز برای جامعه ایجاد می‌کنند. اما گاهی یک مشاهده ساده می‌تواند پرسشی متفاوت پیش روی ما قرار دهد. مدتی پیش، مشاهده تعدادی موتورسیکلت فعال در خدمات ارسال غذا که در بخش نامناسبی از خیابان توقف کرده بودند، مرا به فکر فرو برد. در نگاه نخست، مسئله به رعایت مقررات توسط رانندگان مربوط می‌شد. اما از منظر مدیریت کسب‌وکار، پرسش‌های دیگری نیز مطرح بود. آیا فضای مناسبی برای انتظار آن‌ها وجود داشت؟ آیا زمان حضور پیک با زمان آماده‌شدن سفارش هماهنگ بود؟ آیا نظام پرداخت، تعداد مأموریت‌ها و سرعت انجام آن‌ها را بیش از سایر عوامل تشویق می‌کرد؟ آیا طراحی فرایندهای عملیاتی می‌توانست احتمال چنین رفتاری را کاهش دهد؟من پاسخ این پرسش‌ها را درباره آن موقعیت مشخص نمی‌دانستم و از مشاهده یک رویداد نیز نمی‌توان به علت آن رسید. اما همین پرسش‌ها مرا به موضوعی گسترده‌تر رساندند: آیا ما مدیران، همان‌قدر که برای سنجش نتایج اقتصادی تصمیم‌هایمان ابزار داریم، برای شناخت پیامدهای رفتاری و اجتماعی آن‌ها نیز ابزار مناسبی در اختیار داریم؟ 1. کسب‌وکارها فقط محصول و خدمت تولید نمی‌کنندیک کسب‌وکار موفق، علاوه بر درآمد و سود، مجموعه‌ای از رفتارها را نیز شکل می‌دهد. نظام پاداش تعیین می‌کند چه چیزی برای کارکنان ارزشمند است. شاخص‌های عملکرد مشخص می‌کنند کدام نتایج بیشتر دیده می‌شوند. فرایندهای عملیاتی بر انتخاب‌های روزمره افراد اثر می‌گذارند و تجربه مشتری، انتظارات او از خدمات آینده را تغییر می‌دهد. برای مثال، گسترش خدمات دیجیتال توانسته انتظارات مثبتی درباره شفافیت قیمت، امکان پیگیری سفارش و پاسخ‌گویی ارائه‌دهندگان خدمت ایجاد کند. این نیز نوعی تأثیر اجتماعی کسب‌وکار است. در مقابل، ممکن است برخی مدل‌های عملیاتی، بدون آنکه چنین قصدی وجود داشته باشد، رفتارهایی را تشویق کنند که هزینه‌هایی برای دیگران ایجاد می‌کنند. نکته مهم آن است که هیچ‌یک از این آثار را نباید صرفاً از روی نیت مدیران یا مشاهده چند رویداد قضاوت کرد. آنچه اهمیت دارد، شناخت سازوکارهایی است که رفتارها را شکل می‌دهند. 2. وقتی شاخص عملکرد به عامل شکل‌دهنده رفتار تبدیل می‌شودشاخص‌های کلیدی عملکرد یا KPI از ضروری‌ترین ابزارهای مدیریت‌اند. بدون اندازه‌گیری، مدیریت عملکرد دشوار می‌شود. اما هر شاخصی که مبنای پاداش، ارزیابی یا تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد، علاوه بر اندازه‌گیری عملکرد، بر رفتار افراد نیز اثر می‌گذارد. فرض کنیم یک کسب‌وکار، کاهش زمان ارائه خدمت را هدف قرار داده است. این هدف می‌تواند از مسیرهای متفاوتی محقق شود: آموزش بهتر، اصلاح فرایندها، فناوری مناسب‌تر، کاهش اتلاف منابع یا افزایش فشار بر نیروی انسانی. نتیجه اقتصادی این مسیرها ممکن است مشابه باشد، اما پیامدهای انسانی و اجتماعی آن‌ها لزوماً یکسان نیست. بنابراین، پرسش مدیریتی فقط این نیست که «آیا KPI محقق شد؟» باید پرسید: «برای تحقق این KPI، چه رفتارهایی تشویق شدند و چه هزینه‌هایی ممکن است خارج از داشبورد ما باقی مانده باشند؟» 3. تفکر سیستمی؛ دیدن روابطی که در گزارش‌ها پنهان می‌مانندتفکر سیستمی به ما کمک می‌کند کسب‌وکار را مجموعه‌ای از واحدهای مستقل نبینیم، بلکه آن را شبکه‌ای از روابط متقابل در نظر بگیریم. یک تصمیم درباره قیمت‌گذاری می‌تواند بر تقاضا اثر بگذارد. افزایش تقاضا ممکن است فشار عملیاتی ایجاد کند. فشار عملیاتی می‌تواند به تغییر نظام پاداش منجر شود و آن تغییر نیز بر رفتار ارائه‌دهندگان خدمت اثر بگذارد. در ادامه، تجربه مشتری و واکنش جامعه ممکن است دوباره بر تصمیم‌های شرکت تأثیر بگذارند.این روابط، حلقه‌های بازخورد ایجاد می‌کنند. برای نمونه، تحویل سریع‌تر می‌تواند انتظار مشتری از سرعت را افزایش دهد. افزایش انتظار مشتری نیز فشار رقابتی برای تحویل سریع‌تر ایجاد می‌کند.این چرخه ممکن است به نوآوری و بهره‌وری بیشتر منجر شود؛ اما اگر زیرساخت و ظرفیت عملیات با آن هماهنگ نشود، می‌تواند ریسک‌های تازه‌ای نیز ایجاد کند. نکته مهم تفکر سیستمی این است که نتیجه یک تصمیم، همیشه پایان اثرگذاری آن تصمیم نیست؛ گاهی آغاز یک چرخه جدید است. 4. از رفتار فردی تا هنجار اجتماعیرفتارهایی که به‌صورت گسترده و مکرر مشاهده می‌شوند، ممکن است بر برداشت مردم از آنچه رایج است اثر بگذارند. برای مثال، اگر استفاده از یک خدمت با شیوه مشخصی از تعامل همراه باشد، تکرار آن تجربه ممکن است انتظارات مشتریان را در کل بازار تغییر دهد. به همین ترتیب، تکرار برخی رفتارهای نامناسب در فضای عمومی ممکن است برداشت افراد از میزان رواج آن‌ها را تغییر دهد. البته باید میان رایج‌دانستن یک رفتار و پذیرفتنی‌دانستن آن تفاوت گذاشت. همچنین نمی‌توان بدون مطالعه تجربی ادعا کرد که یک شرکت یا یک KPI مشخص، هنجاری اجتماعی را تغییر داده است. بااین‌حال، امکان چنین تأثیری برای مدیران یک پرسش مهم ایجاد می‌کند: «آیا رفتارهایی که مدل کسب‌وکار ما در مقیاس بزرگ تشویق می‌کند، با ارزش‌هایی که می‌خواهیم در جامعه تقویت شوند سازگارند؟» 5. مسئولیت اجتماعی از کجا آغاز می‌شود؟وقتی از مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها سخن می‌گوییم، بسیاری از ما ابتدا به فعالیت‌های عام‌المنفعه، حمایت از محیط‌زیست یا کمک به گروه‌های آسیب‌پذیر فکر می‌کنیم.این اقدامات ارزشمندند، اما مسئولیت اجتماعی به آن‌ها محدود نیست.در رویکردهای شناخته‌شده مسئولیت اجتماعی نیز آثار تصمیم‌ها و فعالیت‌های اصلی بنگاه اهمیت دارند. از نگاه مدیریتی، می‌توان یک پرسش اساسی مطرح کرد: «آیا ممکن است شرکتی بخشی از سود خود را صرف فعالیت‌های اجتماعی کند، اما همچنان فرصت‌هایی برای کاهش آثار نامطلوب در مدل عملیاتی خود داشته باشد؟» پاسخ این پرسش ما را به بازنگری در نقطه آغاز مسئولیت اجتماعی می‌رساند. مسئولیت اجتماعی با چگونگی خرج‌کردن سود آغاز نمی‌شود؛ با چگونگی به‌دست‌آوردن آن آغاز می‌شود. این جمله به معنای کم‌اهمیت‌دانستن سود نیست. برعکس، سودآوری پایدار شرط مهم ادامه فعالیت و خلق ارزش است. مسئله آن است که کیفیت فرایند خلق سود نیز باید بخشی از ارزیابی مدیریتی باشد. 6. ترازوی ارزش اجتماعی؛ فراتر از سود و زیان شرکتهر کسب‌وکار می‌تواند منافعی برای جامعه ایجاد کند که در صورت‌های مالی آن به‌طور کامل دیده نمی‌شوند. صرفه‌جویی در زمان مشتریان، افزایش دسترسی به خدمات، ایجاد فرصت‌های درآمدی و بهبود شفافیت بازار از این جمله‌اند. در مقابل، ممکن است بخشی از هزینه‌های فعالیت اقتصادی نیز خارج از صورت‌های مالی شرکت باقی بماند؛ مانند فشار بر زیرساخت‌های عمومی، آلودگی، مخاطرات ایمنی یا آثار نامطلوب بر شرایط کار. ازاین‌رو، تحلیل مدیریتی باید منافع و هزینه‌های اجتماعی را در کنار نتایج مالی بررسی کند. البته نمی‌توان تمام این آثار را به یک عدد تبدیل کرد یا فرض کرد منافع اقتصادی بالا هر نوع آسیب دیگری را توجیه می‌کند. رعایت قانون، ایمنی و حقوق اساسی باید به‌عنوان محدودیت‌های مستقل در تصمیم‌گیری حفظ شود. هدف، یافتن راه‌هایی است که با رعایت این محدودیت‌ها، ارزش اقتصادی و اجتماعی بیشتری ایجاد کنند. 7. مسئولیت اجتماعی به‌عنوان بخشی از طراحی کسب‌وکارپیشنهاد من این است که ارزیابی آثار اجتماعی، پیش از اجرای تصمیم‌های مهم مدیریتی وارد فرایند طراحی شود. برای این منظور، می‌توان از یک چارچوب ساده استفاده کرد: گام اول: هدف اقتصادی چیست؟برای مثال، کاهش هزینه هر سفارش، افزایش ظرفیت خدمت یا بهبود رضایت مشتری. گام دوم: چه رفتارهایی برای دستیابی به این هدف تشویق می‌شوند؟باید نظام پاداش، KPIها، قراردادها و فرایندهای عملیاتی بررسی شوند. گام سوم: این رفتارها بر چه کسانی اثر می‌گذارند؟تنها کارکنان و مشتریان مطرح نیستند. پیمانکاران، تأمین‌کنندگان، شهروندان و استفاده‌کنندگان از منابع عمومی نیز ممکن است تحت تأثیر قرار گیرند. گام چهارم: چه حلقه‌های بازخوردی ممکن است شکل بگیرند؟آیا بهبود خدمت انتظارات تازه‌ای ایجاد می‌کند؟ آیا افزایش مقیاس فعالیت ریسک‌های موجود را تشدید می‌کند؟ آیا شکایت‌ها و بازخوردها به اصلاح تصمیم‌ها منجر می‌شوند؟ گام پنجم: چه گزینه‌های مدیریتی جایگزینی وجود دارد؟آیا می‌توان همان هدف اقتصادی را از مسیر دیگری با هزینه اجتماعی کمتر محقق کرد؟ گام ششم: چگونه نتایج را اندازه بگیریم؟شاخص‌های اقتصادی باید همراه با شاخص‌های ایمنی، کیفیت، شرایط کار و پیامدهای اجتماعی مرتبط پایش شوند. این چارچوب هنوز یک ابزار علمی اعتبارسنجی‌شده نیست، بلکه پیشنهادی برای تکمیل فرایند تصمیم‌گیری مدیریتی است. 8. از مسئولیت شرکت تا مسئولیت اکوسیستمیکی از مهم‌ترین نتایج تفکر سیستمی آن است که همه مسائل را نمی‌توان در مرزهای یک شرکت حل کرد. برای مثال، مدیریت توقف پیک‌های ارسال غذا ممکن است به طراحی عملیات شرکت وابسته باشد، اما ظرفیت معابر، مقررات شهری، رفتار رستوران‌ها و امکانات توقف نیز اهمیت دارند.در چنین شرایطی، مسئولیت‌ها باید متناسب با اختیار و توان اثرگذاری بازیگران مختلف تعریف شوند. شرکت مسئول طراحی و مدیریت بخش‌هایی از سیستم است که بر آن‌ها کنترل دارد.