36 گزارش مستقیم، بدون وارث: چگونه سازمان "مسطح" جنسن هوانگ ممکن است برنامه ریزی جانشینی انویدیا را مختل کرده باشد

یک ساختار سازمانی «مسطح» که در آن لایه‌های مدیریت میانی کنار گذاشته می‌شوند تا کارمندان بیشتری به بالاترین سطح گزارش دهند، به نوعی جام مقدس در شرکت‌های آمریکا تبدیل شده است. شرکت‌هایی از آمازون گرفته تا متا و سیتی در سال‌های اخیر لایه‌های مدیریتی را کاهش داده‌اند تا ساختار گزارش‌دهی خود را ساده‌تر کنند، تصمیم‌گیری سریع‌تر را تقویت کنند و در برخی موارد، پول نقد را برای رونق هوش مصنوعی آزاد کنند.

تعداد کمی از شرکت‌ها بیش از انویدیا، سازمان مسطح را مثال زده بودند. این غول تراشه‌سازی بیش از 30000 کارمند دارد و بنیانگذار و مدیر عامل سابق آن، جنسن هوانگ، اغلب نفرت خود را از بوروکراسی ابراز کرده بود. طبق گزارش ها، او حدود 36 گزارش مستقیم داشت و از ملاقات های انفرادی خودداری کرد. کارمندان تشویق شدند تا پیشنهادات خود را مستقیما با رهبری به اشتراک بگذارند، صرف نظر از اینکه چه مدت در شرکت بوده اند یا سابقه کارشان. این ساختار مسطح باعث شد هوانگ - که انویدیا را در سال 1993 تأسیس کرد و به ساخت و تامین مالی رونق هوش مصنوعی کمک کرد - مرکزی و ظاهرا ضروری برای شرکتش باشد.

و ممکن است به بحرانی که اکنون انویدیا در آن قرار گرفته است کمک کرده باشد. هوانگ روز پنجشنبه پس از اعتراف به رابطه نامشروع با آلیس هوانگ، مدیر سابق مگاسپید و مظنون به جاسوسی چینی، استعفا داد و گزارش داد که رابطه دومی با یکی از زیرمجموعه های انویدیا داشته است. هوانگ در سن 63 سالگی و پس از نزدیک به 34 سال به عنوان مدیر اجرایی، بدون داشتن شماره 2 مشخص این شغل را ترک کرد.

انویدیا روز پنجشنبه گفت که کولت کرس، رئیس امور مالی، به عنوان مدیر عامل موقت در حالی که هیئت مدیره به دنبال جانشین دائمی است، خدمت خواهد کرد. فقدان یک انتقال بدون شک بر ذهن سرمایه گذاران سنگینی می کرد (همراه با آینده رونق گسترده تر هوش مصنوعی). آنها در ساعات پس از خروج هوانگ، 10 درصد از قیمت سهام انویدیا را حذف کردند.

طرفداران ساختارهای شرکتی مسطح استدلال می کنند که بوروکراسی کمتر منجر به چابکی بیشتر و مسئولیت پذیری بیشتر در بین کارکنان می شود. برخی می گویند که در عصر هوش مصنوعی، زمانی که به مدیران میانی محول می شود، کارگزاران ممکن است قادر به انجام وظایف باشند. ترتیبات مسطح‌تر به‌ویژه در فناوری محبوب هستند و معمولا در بین شرکت‌های تحت رهبری بنیان‌گذاران متداول‌تر هستند، اما به اصطلاح «مسطح‌سازی بزرگ» در سراسر صنایع اتفاق می‌افتد. تحقیقات گالوپ که در سال جاری منتشر شد نشان داد که میانگین تعداد افرادی که به یک مدیر در ایالات متحده گزارش می دهند در سال 2025 12.1 بوده است که تقریبا 50 درصد بیشتر از سال 2013 است.

اما آنچه که شرکت‌های هموار در سرعت و چابکی به دست می‌آورند، ممکن است توانایی خود را در ایجاد نیمکتی از نامزدهای مدیرعاملی از دست بدهند، اگر مدیر اجرایی فعلی مجبور به کناره‌گیری ناگهانی شود. در حذف مدیران، شرکت ها به طور بالقوه نسل بعدی رهبران خود را حذف می کنند.

مولی روزن، یکی از مدیران عامل و بنیانگذار ProjectNext Leadership که به مدیران اجرایی و هیئت مدیره مشاوره می دهد، می گوید: ساختارهای صاف تر تمایل دارند قدرت را بر روی مدیران عامل متمرکز کنند، و هیئت مدیره می تواند کار سخت تری را برای مهار رئیسی که دارای اختیارات بیش از حد است، داشته باشد. روزن می گوید: «هیئت مدیره مالک جانشینی است.

این مشکل با بنیانگذاران-مدیرعاملی، مانند هوانگ، حتی بیشتر می شود.

روزن می‌گوید: «بنیان‌گذاران بسیار با شرکت‌های خود شناخته می‌شوند و تمایل دارند از مدیرعامل معمولی شما قدرتمندتر باشند، بنابراین هیئت مدیره واقعا نمی‌خواهد آنها را به چالش بکشد.

سازمان‌های متملق‌تر، که در آن مدیران گزارش‌های مستقیم‌تری دارند، می‌توانند پرورش رهبران آینده را سخت‌تر کنند. در مورد هوانگ، با اجتناب از ملاقات‌های انفرادی، او ممکن است فرصت شناسایی و مربیگری زیردستان با پتانسیل بالا را از دست داده باشد و استعدادهای نوظهور فرصت‌هایی را برای درخواست بازخورد و یادگیری در کار از دست داده باشد. روزن می‌گوید: «جایی که توسعه اتفاق می‌افتد، تک به تک هستند».

علاوه بر این، داشتن مدیران کمتر به این معنی است که افراد کمتری «تکالیف گسترده» را دریافت می‌کنند که به کسی اجازه می‌دهد، مثلا در امور مالی، درباره بازاریابی یا منابع انسانی بیاموزد و به یک مدیر اجرایی مناسب برای دفتر گوشه تبدیل شود.

سیوبهان اوماهونی، استاد دانشکده بازرگانی کوئستروم دانشگاه بوستون، در گزارش اخیر می‌نویسد: «این می‌تواند بر برنامه‌ریزی جانشین پروری تأثیر منفی بگذارد، جایی که افراد کمتری تجربه لازم را برای آماده شدن برای نقش‌های ارشد بیشتر کسب می‌کنند».

ساختار صاف‌تر ممکن است نیمکت را نازک کند، اما تخته را از ساختن یک تخته معذور نمی‌کند.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد