آینده 120 – چگونه شرکت های حیاتی برای همیشه جوان می مانند

اگر یک چیز وجود داشته باشد که بازارهای سرمایه و رهبران شرکت ها هرگز از تعقیب آن دست بر نمی دارند، آن رشد پایدار است. در سال 2026، همچنان به دنبال شماره یک شرکت ها است و - در میان عدم قطعیت ژئوپلیتیکی و تغییرات سریع تکنولوژیکی - یکی از سخت ترین چیزها برای گرفتن آن است.

از سال 2017، گروه مشاوره بوستون و فورچون برای شناسایی شرکت‌هایی با پتانسیل رشد بلندمدت شریک شده‌اند و هر سال بیش از 3000 شرکت را برای ظرفیت تولید رشد از درون بررسی می‌کنند. ما آن ویژگی قابل اندازه‌گیری و قابل مدیریت را «سرزندگی» می‌نامیم که نشان‌دهنده جاه‌طلبی برنامه رشد یک شرکت، قدرت تیم‌های رشد آن، و پویایی درونی فرهنگ آن است.

حیاتی‌ترین شرکت‌ها در فهرست سالانه آینده فورچون ما ظاهر می‌شوند، که امسال آن را از 50 شرکت به 120 شرکت افزایش دادیم تا نشان دهیم که سرزندگی فراتر از نرم‌افزار است که بر 50 شرکت برتر برتری دارد، بدون اینکه سطح آن را پایین بیاوریم.

برای رتبه‌بندی، بیش از 10 میلیون نقطه داده را تجزیه و تحلیل کردیم و 15 معیار پیش‌بینی‌کننده را که هر کدام قوی‌تر و با رشد درآمد آتی مرتبط بودند، به صفر رساندیم تا امتیاز حیاتی BCG را ایجاد کنیم.

از زمان شروع این فهرست در سال 2017 تا به امروز، همه شرکت‌های فورچون فیوچر سالانه 0.6 درصد از شاخص جهانی MSCI بهتر عمل کرده‌اند. حتی اگر آنها به عنوان یک مجموعه خوب عمل کنند، سرزندگی معیاری جهت پتانسیل آینده است، نه تضمینی برای موفقیت یک شرکت. به عنوان مثال، شرکت‌های سنتی SaaS شاهد قراردادهای چندگانه خود بودند و عملکرد بسیار بدتری نسبت به کل مجموعه دارند.

فناوری و ایالات متحده در طول سال ها بر Future 50 تسلط داشته اند و امسال نیز از این قاعده مستثنی نیست. بیش از نیمی - 69 از 120 - در نرم افزار و فناوری هستند. افزودن دارو/بیوتکنولوژی و نیمه هادی ها تقریبا سه چهارم لیست را به خود اختصاص می دهد. ایالات متحده میزبان 70 درصد از شرکت ها است، چین با 9 درصد در رتبه دوم و اروپا با 8 درصد قرار دارند.

برچسب های جغرافیا و صنعت تنها بخشی از داستان را بیان می کنند. داده‌های غنی پشت این رتبه‌بندی نشان می‌دهد که چیزی که به نظر می‌رسد یک افزایش نرم‌افزاری است، واقعا یک بازی مبتنی بر هوش مصنوعی در بسیاری از صنایع است. تقریبا 90 درصد از 120 شرکت بر اساس دو معیار حیاتی مرتبط با هوش مصنوعی، در چهارچوب برتر صنایع خود قرار دارند: مهارت‌های هوش مصنوعی در میان مهندسان و پذیرش هوش مصنوعی در کل نیروی کار، بر اساس میلیون‌ها شرح شغل.

یک مورد: Tempus AI، شماره 2، به عنوان یک شرکت داروسازی و علوم حیاتی فهرست شده است، اما اساسا یک تجارت هوش مصنوعی است که از یادگیری ماشینی برای داده های بالینی و مولکولی استفاده می کند.

هر شرکت Future 120 با هوش مصنوعی پیشرفت نمی کند. پتریندو جایا کراسی، شماره 49، یک گروه معدنی اندونزیایی، این نکته را ثابت می‌کند: بدون تکیه بر پذیرش هوش مصنوعی، جایگاه خود را از طریق سرمایه‌گذاری سنگین، تیم‌های نوآوری نوآوری مداوم و رهبرانی با پیشینه‌های رشد بالا به دست می‌آورد.

اگر فهرست دارای نمایه پیش فرض باشد، کوچک، جوان و اغلب خصوصی است. این تعجب آور نیست، زیرا شرکت های جوان به طور طبیعی دارای سرزندگی هستند. چالش واقعی - مانند انسان - این است که آن را با افزایش سن از دست ندهیم.

پنجاه و چهار شرکت از 120 شرکت خصوصی هستند و نام عمومی معمولی در لیست درآمدی بیش از یک میلیارد دلار در سال 2025 داشته است. در همین حال، 9 شرکت بزرگ تست سرزندگی را انجام داده‌اند و به اندازه‌ای اندازه‌گیری شده‌اند که بر روی Fortune 500 فرود بیایند بدون اینکه مزیت خود را از دست بدهند: Nvidia، شماره 16; اپل , شماره 55; اوراکل , شماره 68; شبکه های پالو آلتو , شماره 74; ServiceNow , شماره 75; جوی , شماره 84; تسلا، شماره 87; شبکه های آریستا , شماره 108; و Meta Platforms، شماره 120.

آنها جایگاه خود را نه با جوان بودن بلکه با امتناع از پیری به دست می آورند.

چگونه این کار را انجام دادند؟ شرکت های بزرگ حیاتی الگوی قابل تشخیصی را در سه بعد حیاتی برنامه رشد، تیم ها و فرهنگ نشان می دهند.

در دستور کار، آنها یک جهت جسورانه تعیین می کنند و هزینه آن را می پردازند. آنها بلندپروازی رشد واضحی را بیان می کنند، انگیزه ها را به آن جاه طلبی گره می زنند و از حمایت قوی بازار برخوردار می شوند، حتی اگر شتاب تحقیق و توسعه خام آنها با اندازه کاهش یابد.

در تیم‌ها، آنها از تحرک استعدادهای داخلی اطمینان می‌دهند و مهارت‌های عمیق دیجیتالی و هوش مصنوعی را در جایی که بیشترین اهمیت را دارند ایجاد می‌کنند.

در زمینه فرهنگ، آن ها هوش مصنوعی را به عنوان فرصتی برای ارتقای مهارت افراد می بینند که باعث پذیرش هوش مصنوعی در کل سازمان می شود.

فهرست امسال نشان می دهد که سرزندگی محصول DNA نیست. می توان آن را ساخت. این توسط رهبرانی پرورش می‌یابد که جاه‌طلب باقی می‌مانند، به حرکت ادامه می‌دهند و قبل از اینکه مجبور شوند شرکت‌های خود را دوباره اختراع کنند.

Ketil Gjerstad، شریک ارشد و رهبر جهانی، استراتژی BCG. یوهان هارنوس، شریک و مدیر موسسه BCG؛ ویاچسلاو رومانوف، شریک، BCG؛ سوفی ثوروپ، رهبر پروژه، موسسه BCG.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد