اثر فانوس دریایی: بازاندیشی به معنای تأثیرگذاری

ویرایش شده توسط گابی کلارک، بررسی توسط اندرو زینین

این مقاله با توجه به روند و سیاست‌های ویرایشی Science X بررسی شده است. ویراستاران ضمن اطمینان از اعتبار محتوا، ویژگی های زیر را برجسته کرده اند:

وقتی مردم به ایجاد تأثیر خوب در محل کار فکر می کنند، تمرکز معمولا به سمت درون معطوف می شود. چگونه خودم را معرفی کنم؟ چگونه ارزش خود را نشان دهم؟ چگونه مطمئن شوم که دیگران من را توانا، با اعتماد به نفس و تأثیرگذار می دانند؟

دیوید لانگ، پروفسور جی. ادوارد زولینگر، استاد بازرگانی در مدرسه بازرگانی ریموند ای.

لانگ در مقاله جدید خود با عنوان «اثر چراغ: مدلی از مدیریت تأثیر انسانی» که در نشریه سازمانی روانشناسی بررسی منتشر شده است، چارچوبی را معرفی می کند که او آن را مدیریت برداشت انسان گرایانه می نامد. این مدل روشی مخاطب محور را برای درک اینکه چگونه افراد می توانند با حمایت از نیازهای روانی اطرافیان خود، برداشت های مطلوبی ایجاد کنند، ارائه می دهد.

لانگ می‌گوید: «اثر فانوس دریایی در واقع به تغییر جایی است که توجه خود را جلب می‌کنیم. به جای اینکه بپرسیم چگونه می‌توانیم خودمان را خوب جلوه دهیم، می‌توانیم بپرسیم چگونه می‌توانیم با مردم به گونه‌ای تعامل کنیم که به آنها کمک کند احساس ارزشمندی، ارتباط و توانایی داشته باشند.»

مدیریت تأثیر در تحقیقات سازمانی جدید نیست. مردم به طور معمول در مورد نحوه ارائه خود به همکاران، سرپرستان، مشتریان و سایر مخاطبان انتخاب می کنند.

رویکردهای سنتی اغلب شامل رفتارهایی مانند خود تبلیغی، ستایش و مثال زدن است.

مدل لانگ کنار گذاشتن این رویکردها را پیشنهاد نمی کند، اما در عوض راه دیگری برای درک اینکه چرا برخی رفتارهای بین فردی می تواند منجر به برداشت های مطلوب شود، اضافه می کند.

مدیریت برداشت انسان‌گرایانه به‌جای تمرکز بر آنچه که فرد در تلاش است درباره‌ی خود ارتباط برقرار کند، بر تجربه‌ی مخاطب تمرکز می‌کند. لانگ پیشنهاد می‌کند که وقتی تعاملات به ارضای سه نیاز اساسی روان‌شناختی کمک می‌کنند، می‌توانند تأثیرات مطلوبی را ایجاد کنند: استقلال، ارتباط و شایستگی.

این تغییر در قلب اثر فانوس دریایی قرار دارد.

لانگ توضیح می دهد: "فانوس دریایی مفید است زیرا چیزی فراتر از خودش را روشن می کند." "این چیزی است که من سعی کردم با این استعاره به تصویر بکشم. تأثیر مؤثر همیشه از دیدنی ترین فرد در اتاق حاصل نمی شود. گاهی اوقات از کمک به افراد دیگر ناشی می شود که راه خود را به جلو ببینند."

لانگ سه رفتار را که می تواند به ایجاد این نوع تعامل کمک کند، شناسایی می کند: ذهن آگاهی، کنجکاوی و تشویق.

ذهن آگاهی، در این زمینه، به معنای توجه به شخص دیگر و ایجاد احساس دیده شدن و ارزشمندی در او است. این می تواند احترام به دیدگاه فرد را بیان کند و از احساس استقلال حمایت کند. این به معنای حضور واقعی در هنگام تعامل با دیگری است.

کنجکاوی شامل علاقه واقعی به تجربیات، ایده ها و دیدگاه شخص دیگر است. کنجکاوی به جای فرض کردن آنچه که کسی فکر می کند یا نیاز دارد، فضایی برای درک آنها ایجاد می کند. لانگ این رفتار را با خویشاوندی، نیاز به احساس ارتباط با دیگران مرتبط می کند.

تشویق از باور فرد به توانایی های خود حمایت می کند. مهم این است که این به معنای سلب مالکیت از آنها یا گفتن به آنها نیست که چه کاری انجام دهند. در عوض، تشویق می‌تواند به افراد کمک کند تا ظرفیت خود را برای عمل تشخیص دهند و رفتار را با نیاز به شایستگی مرتبط کند.

لانگ توضیح می‌دهد: «ذهن‌آگاهی، کنجکاوی و تشویق رفتارهای نسبتا ساده‌ای هستند، اما چیزهای بسیار متفاوتی را به هم منتقل می‌کنند. «ذهن‌آگاهی می‌گوید: «تو را می‌بینم». کنجکاوی می گوید: "می خواهم تو را درک کنم." تشویق می‌گوید: «من معتقدم که شما توانایی دارید».

این تمایز اهمیت دارد زیرا مدل صرفا فهرستی از تکنیک‌ها برای حمایت‌کننده ظاهر شدن نیست.

لانگ بر بعد رابطه ای و اخلاقی چارچوب تاکید می کند. اگر یک رهبر از رفتارهای حمایتی صرفا برای دستکاری نحوه واکنش فرد دیگر استفاده کند، این رفتار از مدیریت برداشت انسان گرایانه غافل می شود. سیگنال ها باید واقعی باشند و به طور قابل اعتمادی از نیازهای روانی طرف مقابل حمایت کنند. اصالت مهم است.

لانگ تأکید می‌کند: «اثر فانوس دریایی فرمولی برای تظاهر به اهمیت دادن به مردم نیست. "اگر از این رفتارها صرفا به عنوان تکنیکی برای دستکاری شخصی استفاده کنید، کل موضوع را از دست داده اید. سیگنال ها به جای اینکه از آنها سوء استفاده کنند، باید از نیازهای طرف مقابل پشتیبانی کنند."

این مدل یک لنز متفاوت برای تفکر در مورد تعاملات روزمره در سازمان ها ارائه می دهد.

مدیری که بازخورد می دهد، یک همکار که جلسه ای را رهبری می کند، سرپرستی که یک کارمند را راهنمایی می کند یا یک رهبر که تغییرات سازمانی را هدایت می کند، همگی برای افراد اطراف خود تجربیاتی ایجاد می کنند. این تجربیات می‌توانند بر نحوه درک دیگران از فرد تأثیر بگذارند، اما چارچوب لانگ نشان می‌دهد که خود تعامل ممکن است به اندازه تصوری که ایجاد می‌کند مهم باشد.

این پیامدهای بالقوه ای برای توسعه رهبری، توسعه کارکنان، مربیگری، پویایی تیم و فرهنگ سازمانی دارد.

همچنین به سازمان ها راه دیگری برای تفکر در مورد نفوذ ارائه می دهد. سازمان‌ها می‌توانند به جای اینکه فقط بپرسند که یک رهبر با اعتماد به نفس، شایسته یا دوست‌داشتنی به نظر می‌رسد، می‌توانند بپرسند که رهبران چه چیزی به افراد اطرافشان کمک می‌کنند تجربه کنند.

لانگ می گوید: «سازمان ها از طریق تعاملات ساخته می شوند. "هر جلسه، گفتگو و تصمیم تجربه ای را برای افراد درگیر ایجاد می کند. اگر این تجربیات را بهتر درک کنیم، ممکن است بتوانیم درباره نحوه توسعه رهبران و نحوه ایجاد سازمان های سالم تر و موثرتر تجدید نظر کنیم."

این چارچوب همچنین سؤالاتی را برای تحقیقات آینده باز می کند. از آنجایی که این مقاله به جای آزمون تجربی روابط پیشنهادی، یک مدل مفهومی است، تحقیقات بیشتری برای بررسی نحوه عملکرد این رفتارها در تنظیمات مختلف سازمانی و نحوه واکنش مخاطبان به آنها در طول زمان مورد نیاز است.

تحقیقاتی مانند لانگز همچنین منعکس کننده روند مداوم بررسی نحوه تمرین و آموزش تجارت است.

مفاهیم تثبیت شده می توانند پایه و اساس را فراهم کنند، اما آنها نقطه پایانی نیستند. همانطور که محققان سوالات جدید می پرسند، می توانند مفروضاتی را که ارزش بازبینی مجدد دارند شناسایی کرده و راه های جدیدی برای درک مشکلات سازمانی آشنا ایجاد کنند.

برای یک مدرسه کسب و کار، این ارتباط مستقیم بین تحقیق و کلاس درس ایجاد می کند. دانش‌آموزانی که برای تبدیل شدن به مدیران، کارآفرینان و رهبران سازمانی آماده می‌شوند، صرفا رویه‌های ایجاد شده را یاد نمی‌گیرند. آنها همچنین یاد می گیرند که چگونه آنها را سوال کنند، آزمایش کنند و بهبود بخشند.

لانگ می گوید: «آموزش کسب و کار باید فرآیندی برای بهبود مستمر باشد. "ما باید تمایل داشته باشیم که مفروضات پشت رویه‌های ثابت شده را دوباره بررسی کنیم، سوالات بهتری بپرسیم و داده‌های جدید را به کلاس درس بیاوریم. این یکی از دلایلی است که این نوع تحقیق را بسیار معنادار می‌دانم."

اثر فانوس دریایی سؤال دیگری را در آن فرآیند ایجاد می‌کند: چه اتفاقی می‌افتد وقتی رهبران اساسا در مورد تأثیری که ایجاد می‌کنند فکر نمی‌کنند و شروع به توجه بیشتر به تجربه‌ای که ایجاد می‌کنند می‌کنند؟

پاسخ ممکن است نحوه رویکرد سازمان‌ها به نفوذ، توسعه رهبری و تعاملات روزمره که روابط کاری را شکل می‌دهند، تغییر دهد.

و شاید این ایده اصلی پشت استعاره لانگ باشد.

لانگ می گوید: «هدف این نیست که بیشتر از بقیه بدرخشیم. "این برای کمک به اطرافیان شماست تا ببینند چه توانایی هایی دارند."

دیوید لانگ، اثر فانوس دریایی: مدلی از مدیریت برداشت انسانی، بررسی روانشناسی سازمانی (2026). DOI: 10.1177/20413866261483690

کارشناسی ارشد زبان انگلیسی، ویرایشگر کپی از سال 2021 با تجربه در آموزش عالی و محتوای بهداشتی. تقدیم به اخبار معتبر علمی. نمایه کامل →

فوق لیسانس فیزیک با تجربه تحقیق. علاقه مندان به اخبار علمی طولانی مدت. نقش کلیدی در موفقیت سرمقاله Science X ایفا می کند. نمایه کامل →