هنگامی که رهبران واقعیت را انکار می کنند، انعطاف پذیری خطرناک می شود | نظر

من دو دهه را در شرکت های مضطرب گذرانده ام و آموخته ام که خطرناک ترین لحظه به ندرت زمانی است که پول تمام شود. قبل از آن است، وقتی افرادی که کسب و کار را اداره می کنند هنوز در حال مبارزه هستند، هنوز معتقدند، هنوز مطمئن هستند که تماس بعدی، معامله بعدی، سه ماهه بعدی اوضاع را تغییر خواهد داد.

این اطمینان یک نقص شخصیتی نیست. این همان غریزه ای است که در وهله اول شرکت را ساخت. کارآفرینان برای خوش بینی، برای پشتکار، برای امتناع از پذیرش اینکه یک مشکل قابل حل نیست پاداش می گیرند.

این ویژگی ها دارایی های واقعی هستند. آنها زمانی تبدیل به بدهی می شوند که واقعیت ها تغییر کند و رهبر تغییر نکند.

اعداد نشان می دهد که اکنون رهبران بیشتری با آن لحظه روبرو هستند. بر اساس داده های Epiq AACER که توسط موسسه ورشکستگی آمریکا منتشر شده است، مجموع پرونده های ورشکستگی ایالات متحده در سه ماهه اول سال 2026 نسبت به سال قبل 14 درصد افزایش یافته است و پرونده های تجاری فصل 11 37 درصد افزایش یافته است. انتخابات فصل پنجم، مسیر طراحی شده برای مشاغل کوچک، 67 درصد افزایش یافت. پریشانی نظری نیست. در اتاق های هیئت مدیره بیشتر، سریعتر می رسد.

چیزی که من در آن اتاق ها می بینم به ندرت رهبری است که تسلیم شده باشد. رهبری است که سخت‌تر از همیشه کار می‌کند، از کتاب بازی که قبلا کار می‌کرد استفاده می‌کند و این واقعیت را از دست می‌دهد که کتاب راهنما دیگر مناسب شرایط نیست. من با مدیران عاملی نشسته ام که 50 راه حل مختلف را امتحان کرده اند تا کاری انجام ندهند. انرژی آنها قابل تحسین بود. تشخیص آنها اشتباه بود.

سخت ترین چیز برای یک رهبر موفق پذیرش این است که موفقیت گذشته می تواند خواندن حال را سخت تر کند. مؤسسی که از رکود در سال 2008 جان سالم به در برد، یک مشتری از دست رفته، یک بحران مالی، می‌آموزد که پایداری کارساز است. آن درس درست است تا زمانی که نباشد. خطر این است که درس تبدیل به یک هویت شود و هویت تبدیل به امتناع از دیدن آنچه اعداد می گویند.

آنها تیم بازسازی را نادیده گرفتند و مسیر دیگری را انتخاب کردند. شرکت در نهایت ورشکست شد، بهترین پیشنهاد کسری از نسخه اصلی بود، و مدیران خود را در معرض دعوی قضایی قرار دادند که در غیر این صورت ممکن بود از آن اجتناب شود.

جایگزین بدبینی نیست. نظم و انضباط است. رهبری که بتواند سرمایه گذاری احساسی خود را از موقعیت واقعی شرکت جدا کند، تسلیم نمی شود. دارند کار را انجام می دهند. این بدان معناست که سؤالی بپرسید که افراد موفق به ندرت می پرسند: چه چیزی باید درست باشد تا این طرح شکست بخورد، و اگر انجام شود چه کار می کنم؟

در عمل، این سوال باید به یک قانون تبدیل شود. نه یک احساس، نه یک امید، نه باوری که راه حل دیگری در گوشه و کنار است. یک ماشه یک آستانه نقدی عهدشکنی یک پیش بینی از دست رفته مهلت تامین مالی که بدون معامله می گذرد. هدفی که صرف نظر از اینکه رهبر چقدر اعتماد به نفس دارد، ارزیابی مجدد را وادار می کند.

نکته پیش بینی آینده نیست. این است که اطمینان حاصل شود که تصمیم برای تغییر مسیر توسط حقایق گرفته می شود، نه توسط شخصی که بیشترین سرمایه گذاری را در مسیر فعلی انجام می دهد.

امید یک برنامه نیست. من این را به بیش از آنچه که بتوانم حساب کنم به مدیران عامل گفته ام و برخی از آنها به عنوان توهین شنیده اند. منظور یکی نیست. منظور اخطار است. امید یک تیم را در کنار هم نگه می دارد. روحیه را بالا نگه می دارد این جایگزینی برای پیش بینی جریان نقدی نیست و نمی تواند به شما بگوید چند هفته از باند فرودگاه باقی مانده است.

رهبرانی که به بهترین وجه از سختی عبور می کنند، آنهایی نیستند که سخت ترین مبارزه را انجام داده اند. آنها همان کسانی بودند که زودتر تشخیص دادند که دعوا تغییر شکل داده است. آنها خوش بینی خود را حفظ کردند. آنها به تعهد خود وفا کردند. آنها این باور را که سه ماهه بعدی شبیه فصل آخر خواهد بود را کنار گذاشتند و به چیزی که در واقع در مقابلشان بود عمل کردند.

این یک نوع رهبری کوچکتر نیست. سخت تر است.

هیئت‌ها باید قبل از ایجاد بحران، محرک‌های مداخله‌ای واضح را با آستانه‌های از پیش تعریف‌شده برای جریان نقدی، باند، درآمد و سایر شاخص‌های حیاتی تعیین کنند که قبل از محدود شدن گزینه‌ها، اقدام لازم را انجام دهند. انتظار تا زمانی که پریشانی غیرقابل انکار باشد می تواند رهبران را با انتخاب های کمتر و زمان کمتری برای استفاده از آن ها رها کند.

پابلو بونژور بنیانگذار و مدیر عامل گروه بازسازی Veritas است که خدمات مشاوره ای در زمینه بازسازی و ورشکستگی پولی ارائه می دهد. همه نظرات متعلق به نویسنده است.