چرا لحظه هوش مصنوعی آسیا به رهبران بستگی دارد نه ابزارها

آسیا بر اساس سلسله مراتب پیش می رود.

تقریبا همه بازارهای بزرگ در منطقه به چیزی که گیرت هافستد روانشناس آن را «فاصله قدرت» می‌خواند، امتیاز بالایی می‌دهند - میزانی که مردم می‌پذیرند که قدرت به طور نابرابر توزیع شده است - و مطالعه مهم GLOBE بر روی 62 جامعه نشان می‌دهد که این رتبه‌بندی‌ها در سراسر آسیا حفظ شده و از غرب پیشی می‌گیرد.

و در هوش مصنوعی، این یک اهرم بزرگ برای تشویق شرکت‌ها به پذیرش این فناوری جدید است.

سازمان‌ها معمولا همان کتاب هوش مصنوعی را اجرا می‌کنند: به مردم بگویید آن را امتحان کنند، به کسانی که کنجکاوی نشان می‌دهند پاداش دهید و ببینید چه چیزی می‌چسبد.

این رویکرد ممکن است برای مرحله اول پذیرش هوش مصنوعی کارآمد باشد. برای دومی کار نخواهد کرد.

شکاف بین شرکت‌هایی که از آن عمدتا برای بهره‌وری استفاده می‌کنند و شرکت‌هایی که هوش مصنوعی را در نحوه عملکرد خود تعبیه می‌کنند، در حال افزایش است. اولی به سادگی وظایف موجود را سریعتر یا ارزان تر می کند. دومی در حال طراحی مجدد گردش کار و مدل های کسب و کار است. هر دو ممکن است کارآمدتر شوند، اما تنها دسته دوم خود را برای رشد آماده می کند.

به زودی، شکاف بین کارایی و اختراع مجدد ممکن است برای هر شرکتی بسیار گسترده باشد.

مردم نیازی ندارند با هوش مصنوعی راحت تر باشند. آنها باید آن را درک کنند. بدانید چه زمانی و چه زمانی از آن استفاده نکنید. و درک کنید که کدام ابزار کدام مشکلات را حل می کند.

به عبارت دیگر، آنها نیاز به جهت دارند.

در آسیا، اکثر بازارها دارای سنت قوی سلسله مراتب و احترام به رهبری هستند. این بدان معناست که یک رویکرد از بالا به پایین مورد نیاز است. سازمان‌هایی که این را درک می‌کنند، منتظر نیستند تا پذیرش از پایین افزایش یابد. درعوض، آنها رهبران خود را جلو می‌برند تا فرزندخواندگی را پیش ببرند – و آن را سریع‌تر هدایت کنند.

کنجکاوی: در جمع بیاموزید

مهم ترین کاری که یک رهبر می تواند انجام دهد این است که به وضوح در مورد هوش مصنوعی کنجکاو باشد.

در بسیاری از سازمان ها، رهبران ارشد به اتکا به تیم های مورد اعتماد عادت دارند. این برای هوش مصنوعی کار نخواهد کرد.

زمانی که یک رهبر درک خود را از هوش مصنوعی برون سپاری می کند، کارمندان متوجه خواهند شد. آنها می توانند تشخیص دهند که چه زمانی شور و شوق هوش مصنوعی از تیم ارتباطات یا فناوری اطلاعات ارائه می شود، نه از مدیران ارشد.

در فرهنگی که با فاصله پرقدرت مشخص شده است، این یک سیگنال به ویژه آسیب رسان است. به هر حال، اگر فردی که در بالا قرار دارد علاقه ای به یادگیری فناوری ندارد، چرا دیگران باید علاقه مند باشند؟

مؤثرترین رهبرانی که من دیده ام، کاری انجام داده اند که به طور طبیعی به وجود نمی آید: آنها خود را شاگرد می کنند.

راهنمایی معکوس - رهبران ارشد مرتبا می نشینند تا از همکاران جوانتر و از نظر فنی مسلط تر یاد بگیرند - یکی از قدرتمندترین ابزارهای موجود برای مدیران است. برای مثال، یکی از مدیران عامل در یک بانک منطقه‌ای بزرگ در آسیای جنوب شرقی، جلسات آموزشی ماهانه با مهندسان داده‌های جوان برگزار کرد. این جلسات به دور از تضعیف اقتدار او در فرهنگ فاصله‌ای با قدرت بالا، وضعیت او را تقویت کردند: با راه‌اندازی و هدایت برنامه، او به کل شرکت پیام داد که تسلط بر هوش مصنوعی یک نیاز استراتژیک است.

زمانی که یک رهبر مایل است از کارمندانی که چندین سال کوچکتر از آنها هستند یاد بگیرد، لحن کل سازمان را تغییر می دهد، به ویژه در آسیا که سلسله مراتب وزن قابل توجهی دارد. رهبر فقط کسب دانش نیست؛ آنها در حال انجام یک عمل احترام آمیز عمومی هستند که در تضاد با هنجارهای فرهنگی است.

شجاعت: قبل از اینکه مطمئن شوید متعهد شوید

رهبری واقعی هوش مصنوعی به معنای تعهد به یک جهت قبل از روشن شدن تصویر کامل است. رهبران شجاع این تماس را برقرار می کنند در حالی که آشکارا آنچه را هنوز نمی دانند تأیید می کنند - و به سازمان خود اعتماد دارند تا بقیه را با هم بفهمند.

در آسیا، به طور سنتی از رهبران انتظار می رود که اطمینان مطلق را ارائه دهند. موضعی که در عوض عدم قطعیت را در بر می گیرد، اعتبار و اقتدار آنها را به خطر می اندازد.

این شجاعت همچنین از طریق تصمیم‌گیری‌های سخت آشکار می‌شود، مانند بازنشستگی فرآیندهای قدیمی که هنوز مدافعان داخلی دارند یا تخصیص مجدد بودجه‌ها به دور از پروژه‌های تثبیت‌شده و سرمایه‌گذاری شده با مالکان مشخص.

همچنین به معنای تعیین محدودیت برای هوش مصنوعی قبل از مقررات است، حتی اگر خطر کند شدن پیشرفت یا عقب افتادن از رقبا را به همراه داشته باشد. رهبرانی که تصمیم می گیرند قضاوت انسانی در کجا اجباری است، سیگنالی را ارائه می دهند که پیشرفت مسئولانه به هر قیمتی بر سرعت پیشی می گیرد.

اتصال: حقیقت را پیدا کنید

سخت ترین بخش تحول در یک سازمان سلسله مراتبی، دریافت بازخورد صادقانه است.

اخبار بد، مانند یک خلبان شکست خورده یا مقاومت در زمین، به راحتی به سمت بالا حرکت نمی کند. نرم می شود، قالب بندی مجدد می شود یا کنار گذاشته می شود. رهبران باید به دنبال آن بروند. این به معنای ایجاد فضاهای کوچک و عمدی است که در آن افراد به اندازه کافی احساس امنیت کنند تا بتوانند آنچه را که واقعا اتفاق می‌افتد بیان کنند. شرکت‌ها باید مکالماتی را تقویت کنند که در آن رهبران بیشتر از اینکه صحبت کنند گوش کنند، سؤالاتی بپرسند که پاسخ‌های واقعی را بپرسند و بدون سرزنش به اخبار دشوار پاسخ دهند.

در بازارهایی با فاصله توان کمتر، یک حامی اجرایی خوب و یک لایه مدیریت میانی توانمند معمولا می‌توانند تحولی را در سراسر خط ایجاد کنند. در آسیا، این به ندرت کافی است. مدیران اجرایی با آوردن کنجکاوی، شجاعت و ارتباط، سلسله مراتب را از بین نمی برند - آنها از اختیارات خود برای تسریع تغییرات استفاده می کنند.

نظرات بیان شده در نظرات Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد