تنها 46 درصد از کارمندان به رهبران خود اعتماد دارند. یکی از شرکای BCG می گوید که این تعمیر ساده تر از آن چیزی است که مدیران اجرایی فکر می کنند

تقریبا 90 درصد از مدیران عامل می گویند که مطمئن هستند یا بسیار مطمئن هستند که کارمندان آنها به رهبری آنها اعتماد دارند. اما بر اساس شاخص بی خوابی مدیر عامل BCG که توسط همکاران من در این ماه منتشر شد، تنها 46 درصد از کارمندان موافق هستند. برای درک اینکه چرا تقریبا نیمی از کارمندان به رئیس ارشد اعتماد ندارند، باید به نحوه ظاهر شدن رهبران و تأثیرات پایین دستی بر شادی و بهره‌وری کارکنان نگاه کنیم.

هر روز، هر فرد انتخاب می کند که چه مقدار از انرژی، خلاقیت و تلاش احتیاطی خود را به کار ببرد. آنها موظف به ارائه بهترین های خود نیستند. آنها مشتریانی هستند که تصمیم خرید خود را برای صرف انرژی یا نه تصمیم می گیرند. و آن محصول کار روزانه است: ریتم و روال تکمیل وظایف، فرهنگ، فرآیندهای اداری، تعامل با مدیران، و نحوه تعامل مدیر عامل و رهبران ارشد با کارکنان. این همه بخش هایی از محصولی است که کارمندان انتخاب می کنند مصرف کنند یا نه. و مانند هر محصولی، باید آنقدر خوب باشد که مردم فردا دوباره آن را انتخاب کنند.

هنگامی که نیازهای کارکنان را با پیچیدگی تجزیه و تحلیل مشتری تجزیه و تحلیل می کنید، متوجه می شوید که مهمترین ویژگی های آن محصول احساسی است، نه کاربردی. پرداخت، مزایا، و انعطاف پذیری مهم هستند، اما آنها جزء میز هستند. آنچه باعث لذت، وفاداری و عملکرد واقعی می شود، احساس اهمیت بودن کار شما و احساس احترام، حمایت و ارتباط با افراد اطرافتان است.

این خبر فوق‌العاده خوبی برای رهبران است، زیرا ارائه ویژگی‌های احساسی تقریبا هیچ هزینه‌ای ندارد. آنها فقط به رهبرانی نیاز دارند که مایل به تغییر رفتارهای روزمره خود باشند.

نمونه‌ای از سازمانی که با کارمند به عنوان مشتری و کار به عنوان محصول رفتار می‌کند، Dropbox است که پس از کووید مجددا به عنوان محصولی کار می‌کند که باید کارکنان خود را خوشحال کند.

به عنوان بخشی از رویکرد "اولین مجازی" شرکت، Dropbox از کشف عمیق مشتری و تفکر طراحی برای ارائه اولین مدل کار از راه دور بسیار موفق خود استفاده کرد. این شرکت با روزهای کاری منعطف به جای برنامه‌های سخت، پنجره‌های شفاف‌تر برای همکاری، قوانین ساده‌تر برای جلسات، راه‌های بهتر برای اشتراک‌گذاری و مستندسازی کار، و دلایل عمدی‌تر برای گرد هم آمدن حضوری بازی کرد. و مهمتر از همه، این استراتژی‌ها را به عنوان پاسخ‌های تمام‌شده معرفی نکرد. آنها را با کارمندان آزمایش کرد، نحوه عملکرد آنها را مشاهده کرد، آنچه را که کار نمی کرد تنظیم کرد و دوباره تلاش کرد.

سود واقعی بود بر اساس داده‌های داخلی Dropbox، درصد کارمندانی که گفته‌اند در کار خود احساس موفقیت می‌کنند، پس از اجرای Virtual First از ۴۸ درصد به ۹۲ درصد افزایش یافته است. نرخ پذیرش پیشنهاد افزایش یافت، فرسایش کاهش یافت، و اکثر نامزدها اکنون Virtual First را دلیلی برای پیوستن به Dropbox ذکر می‌کنند.

مثال دیگر مشتری‌ای است که من در گروه مشاوره بوستون با او کار می‌کردم و به دنبال بهبود بهره‌وری عملیاتی بدون هیچ هزینه‌ای بود. وقتی تیم ما توزیع عملکرد مدیران خط مقدم خود را تجزیه و تحلیل کرد، دیدیم که برخی از تیم ها بسیار بهتر از سایرین عمل کردند. وقتی عمیقا فرو رفتیم، دیدیم که به توانایی های رهبر خط مقدم می رسد. به طور خاص، چگونه آنها الهام بخش، انگیزه، و مربی تیم خود را. به عبارت دیگر، چگونه نیازهای عاطفی کارکنان خود را برآورده کردند.

برای تکرار این عملکرد در همه تیم‌ها، با گروه کوچکی از بهترین رهبران خط مقدم در کلاس کار کردیم تا به روال‌های کاری روزانه تغییر دهیم. جلسات تحویل شیفت روزانه مجددا طراحی شد تا انجام 3 کار برای رهبران استاندارد باشد: (1) دلیل را توضیح دهید - فقط به تیم خود نگویید چه کاری انجام دهند، مطمئن شوید که منطق پشت همه جهت ها را توضیح دهید. (2) از کسی تجلیل کنید- در مورد شیفتی که به تازگی به پایان رسیده است فکر کنید و به کاری که شخصی در طول شیفت انجام داده است که فکر می کنید عالی بود اشاره کنید. و (3) ترویج همکاری - از مردم بخواهید که با هم تیم شوند و به جای آمدن به یکدیگر کمک کنند

به رهبر با هر سوالی

این نه تنها بار را کاهش داد و تنگنای زمان رهبر را کاهش داد، بلکه حس اجتماعی ارزشمندی را در بین تیم ایجاد کرد. با طراحی مجدد محصول کار - یک عنصر مهم در روال روزانه - کار برای کارکنان لذت بخش تر شد. و این بازده آنقدر قابل توجه بود که مدیرعامل در گزارش سالانه خود به طور خاص از آن به عنوان محرک عملکرد مالی یاد کرد.

5 چیز کوچک که مهم است

شکاف بین محل کار «تله معاملات» و سازمان‌هایی که کار در آن کار می‌کند تقریبا همیشه به کارهای کوچکی که رهبران انجام می‌دهند بازمی‌گردد. تغییرات کوچک در رفتار روزانه تأثیر چند برابری بر فرهنگ و انگیزه کارکنان و در نتیجه بر خلق ارزش دارد.

در حالی که این پنج روش ساده هستند، شواهد علمی رفتاری قوی پشت هر یک از آنها وجود دارد.

مردم خود را جشن بگیرید

اگر می بینید که اتفاق بزرگی در محل کار شما رخ می دهد، به فردی که آن را انجام می دهد اجازه دهید بداند که فکر می کنید عالی است. این می تواند تصمیم سختی باشد که آنها گرفته اند، مشکل سختی که آنها حل کرده اند، ارائه قانع کننده ای که ارائه کرده اند، مربیگری عالی یک همکار دیگر، هر چه که باشد، فورا به آنها بگویید که چقدر تحت تأثیر قرار گرفته اید و چرا.

تصور نکنید که آنها می دانند که کارهای بزرگی انجام می دهند. منتظر بررسی سالانه آنها نباشید تا به آنها بگویید. فقط مکث کنید و مستقیما به آنها بگویید اگر با هم هستید، اما یک پیام کوتاه، ایمیل، پیام کوتاه یا تماس تلفنی نیز کار می کند. علم رفتاری در اینجا قوی است: تشخیص خاص و به موقع انگیزه های درونی را به روش هایی فعال می کند که بررسی عملکرد و حتی پاداش ها نمی توانند تکرار شوند. هزینه صفر است. تاثیر نامتناسب است.

برو، ببین و کمک کن

از پشت میز، اتاق کنفرانس و دفتر مرکزی شرکت خود خارج شوید و به جایی بروید که کار واقعی در حال انجام است. وقتی به آنجا رسیدید، به دنبال راه هایی برای کمک باشید. حتی کمک‌های کوچک، مانند خوردن ناهار برای یک تیم پرمشغله، رفتن به اتاق پشتی برای بررسی موجودی در حالی که کارمند شما در حال کمک به مشتری است، یا پوشش برخی تماس‌ها در یک مرکز خدمات مشتری شلوغ، تفاوت بزرگی ایجاد می‌کند.

این یک ایده قدیمی از رهبری خدمتگزار است، اما وقتی متوجه می‌شوید که چرا کار می‌کند، به گونه‌ای دیگر ظاهر می‌شود: نزدیکی نشان می‌دهد که رهبران برای کارهایی که کارمندان انجام می‌دهند ارزش قائل هستند و این سیگنال احساس کارکنان را در مورد کارشان بیش از هر مداخله دیگری تغییر می‌دهد. و کمک کردن به کارمندان نشان می دهد که شما با آنها همراه هستید و برای کاری که انجام می دهند ارزش قائل هستید.

علاقه مند باشید

از مردم در مورد خودشان بپرسید – اهدافشان، زندگی‌شان در بیرون از محل کار، به چه چیزی اهمیت می‌دهند، برای چه چیزی تلاش می‌کنند. اگر کسی آنقدر محتاط است که حرفش را باز کند، قبل از اینکه از او بخواهید فاش کند، ابتدا چیزی در مورد خودتان به اشتراک بگذارید تا امنیت روانی ایجاد کنید. تحقیقات به طور مداوم نشان می دهد که احساس شناخته شدن به عنوان یک شخص – نه فقط به عنوان یک نقش – یکی از قوی ترین پیش بینی کننده های رفاه و عملکرد در محل کار است.

همه چیز را با هم خلق کنید

هیچ چیزی را که بر افراد شما تأثیر می گذارد، طراحی، راه اندازی یا تغییر ندهید، بدون اینکه افرادی را که از ابتدا تحت تأثیر قرار می دهد، درگیر کنید، نه پس از تصمیم گیری. آمازون برای کمک به هر تیمی برای مشتریان خود یک صندلی خالی نگه می‌داشت تا نماینده مشتری باشد. برای ارائه به کارمندان، آن صندلی را با یک کارمند واقعی پر کنید که به طور منظم در حال چرخش است، با دستوری که قبل و بعد از هر جلسه از همتایان خود اطلاعات جمع آوری کنید. تحقیقات علوم رفتاری نشان می دهد که وقتی تغییر از بالا تحمیل می شود، کارمندان بهره وری را به عقب می اندازند و رنجش افزایش می یابد.

اما وقتی کارمندان درگیر هستند، از تغییر حمایت می کنند. هم‌آفرینی یک امتیاز مضاعف دارد: محصول کاری بهتر است زیرا توسط افراد نزدیک به واقعیت مطلع می‌شود، و مدیریت تغییر تا حد زیادی غیرضروری می‌شود، زیرا افرادی که تغییر را شکل داده‌اند قبلا مالک آن هستند.

ابتدا آن را انجام دهید

هر کاری که از سازمانتان می‌خواهید انجام دهد - هوش مصنوعی را بپذیرید، زمان بیشتری را با مشتریان بگذرانید، بازتر ارتباط برقرار کنید، ریسک‌های هوشمندانه‌تری را بپذیرید - ابتدا باید آن را انجام دهید و آشکارا در مورد آن صحبت کنید. نه به عنوان یک اجرا، بلکه به عنوان نشان دادن این که شما از تغییراتی که از دیگران درخواست می کنید مستثنی نیستید. اگر این کار را نمی‌کنید، از آنها نخواهید. مجددا، علم از این امر پشتیبانی می‌کند و به وضوح نشان می‌دهد که بیشتر تلاش‌های تغییر با شکست مواجه می‌شوند، زیرا رهبران خود تغییر را مدل نمی‌کنند.

چیزی که کار می کند شروع کوچک، سازگار بودن و ایجاد عادت ها به آرامی است. یک قطعه خاص از شناخت امروز ارائه شد. یک مکالمه که در آن شما یک سوال واقعی در مورد زندگی شخصی در خارج از محل کار می‌پرسید. یک جلسه که در آن یک کارمند را به اتاق دعوت می کنید.

با شروع شروع کنید. رهبرانی که این کار را انجام می‌دهند تیم‌های بهتری می‌سازند، و شرکت‌هایی که همه رهبران این کار را انجام می‌دهند، سازمان‌هایی را ایجاد می‌کنند که مردم واقعا می‌خواهند در آن حضور داشته باشند - و این یکی از بادوام‌ترین مزیت‌های رقابتی در دسترس برای هر کسب‌وکاری امروزی است.

دبورا لوویچ مدیر عامل و شریک ارشد در دفتر بوستون گروه مشاوره بوستون است. او قبلا به‌عنوان همکار آینده کار در مؤسسه BCG خدمت می‌کرد و نویسنده کتاب «کار را انجام دهید: پنج تمرین روزانه رهبر کارمند محور» (ناشران برت-کوهلر، نوامبر 2026) است.

نظرات بیان شده در نظرات Fortune.com صرفا نظرات نویسندگان آنها است و لزوما منعکس کننده نظرات و اعتقادات Fortune نیست.

این داستان در ابتدا در سایت Fortune.com منتشر شد