ثروت به نفع شجاعان است: هزینه پنهان ایمن بازی در تجارت

محاسبه هزینه یک فرصت تجاری از دست رفته تقریبا غیرممکن است. به هر حال، هیچ خطی در ترازنامه یا حساب سود و زیان وجود ندارد که نشان دهنده هزینه پنهان عدم انجام کاری یا عدم بهره برداری از یک فرصت بازار باشد. حساب‌های قانونی فضایی برای «چه می‌شد» ندارند.

با این حال، همانطور که تاریخ نشان داده است، هزینه واقعی می تواند فاجعه بار باشد. نمونه کلاسیک ایستمن کداک است. بخش تحقیق و توسعه شرکت، دوربین دیجیتال را در سال 1975 اختراع کرد، اما تصمیم گرفته شد که آن را تجاری نکند تا تجارت اصلی فیلم و دوربین آنالوگ شرکت حفظ شود. به جای رهبری انقلاب دیجیتال، این شرکت در دهه‌های بعد جایگاه خود را به رقبا از دست داد و در نهایت در ژانویه 2012 برای حمایت از ورشکستگی فصل 11 در ایالات متحده ثبت نام کرد.

البته، در محیط کسب‌وکار امروزی که شرکت‌ها با فشارهای فزاینده هزینه، عدم اطمینان بازار و تغییرات سریع شکل گرفته توسط ژئوپلیتیک و سایر نیروها مواجه هستند، ایمن بودن می‌تواند محتاطانه باشد و به نظر می‌رسد انتخاب عاقلانه‌ای باشد.

اما، همانطور که مورد Eastman Kodak ثابت می کند، انفعال بدون خطر نیست. چالشی که برای صاحبان و رهبران کسب و کار وجود دارد این است که ریسک قابل مشاهده اقدام را در مقابل هزینه تأخیر کمتر قابل مشاهده و اغلب مرکب ارزیابی کنند.

تصمیم‌گیری‌هایی که امروز به تعویق می‌افتند می‌توانند انتخاب‌های فردای کسب‌وکار را محدود کنند، چه از طریق از دست دادن سهم بازار، بهره‌وری ضعیف‌تر، کاهش توانایی یا ناتوانی در پاسخگویی در زمان بهبود شرایط.

هزینه در سایر زمینه ها نیز به تدریج افزایش می یابد، از جمله فناوری قدیمی، هزینه های عملیاتی بالاتر، فشار استعدادها و کاهش ارتباط با مشتریان، در حالی که عدم تمایل به ورود به بازار ممکن است به رقبا اجازه ایجاد روابط و مقیاس را بدهد.

تا زمانی که اثرات آشکار شوند، ممکن است جبران نیاز به سرمایه گذاری بیشتری داشته باشد، زمان بیشتری طول بکشد و گزینه های استراتژیک کمتری را شامل شود. بنابراین نیاز به ارزیابی هزینه تاخیر با همان نظمی که در مورد هزینه و ریسک اقدام اعمال می شود وجود دارد.

خطر بزرگتر ممکن است در انجام حرکت اشتباه نباشد، بلکه در عدم انجام حرکت باشد.

این به هیچ وجه دلیلی برای گسترش بی پروا نیست. بلکه موردی برای تصمیم گیری های آگاهانه، منظم و به موقع است که با شواهد روشن، سناریوهای واقع بینانه و فضای مالی کافی پشتیبانی می شود.

به طور حیاتی، مشاغل با نقدینگی قوی، انعطاف پذیری مالی و قدرت ترازنامه گزینه های استراتژیک بیشتری دارند. در محیط امروزی، ظرفیت مالی صرفا یک محافظ دفاعی نیست. منبع مزیت رقابتی است. این به کسب‌وکارها آزادی سرمایه‌گذاری، انطباق و پاسخ دادن به فرصت‌ها را می‌دهد. در قایقرانی می گویند سرعت از شما یک نابغه تاکتیکی می سازد. این می تواند در مورد تجارت نیز صدق کند.

مزیت محرک اول یک اصل رقابتی شناخته شده است، اما فقط برای کسانی که توانایی مالی دارند می توانند در صورت بروز فرصت سریع و قاطعانه عمل کنند.

در این شرایط، نیاز اساسی به درک تفاوت بین مدیریت ریسک و اجتناب از ریسک وجود دارد. مدیریت ریسک خوب به معنای درک جنبه منفی یک تصمیم، آزمایش مفروضات، برنامه ریزی طیف وسیعی از سناریوها و اطمینان از اینکه کسب و کار دارای ظرفیت عملیاتی و مالی برای پاسخگویی در صورت تغییر شرایط است، است.

از سوی دیگر، اجتناب از ریسک می‌پرسد: «چگونه از اشتباه جلوگیری کنیم؟» مدیریت ریسک می‌پرسد: «چگونه می‌توانیم تصمیم درستی بگیریم، تحمل‌های واضح را تعریف کنیم و اگر نتیجه با برنامه متفاوت باشد، انعطاف‌پذیر باقی بمانیم؟»

رهبران قوی منتظر قطعیت نیستند. یقین یک کالای نادر است. مردم می گویند در مورد آینده مطمئن نیستند، اما ما هیچ وقت دید کاملی از آینده نداریم. اگر این کار را می کردیم، از قبل اعداد لوتو را می دانستیم.

بهترین رهبران مفروضات حیاتی را شناسایی می‌کنند، نقاط تصمیم را تعیین می‌کنند، سرمایه‌گذاری‌ها را در جای مناسب ترتیب می‌دهند و انعطاف‌پذیری را برای تنظیم مسیر زمانی که کارها طبق برنامه پیش نمی‌روند حفظ می‌کنند.

بنابراین، سرمایه‌گذاری در قابلیت، فناوری، پایداری، افراد و بازارهای جدید می‌تواند نوعی اثبات آینده باشد تا ریسک‌پذیری به خاطر خود - مشروط بر اینکه مطابق با استراتژی باشد، با شواهد پشتیبانی شود و تحت سناریوهای نزولی معتبر مقرون‌به‌صرفه باشد.

برعکس، شکست در سرمایه‌گذاری، مزیتی را به رقیبان می‌دهد که کارخانه کارآمدتر، بهره‌وری بیشتر و مزیت حیاتی در بازارهای رشد خواهند داشت.

هنگام سنجیدن خطرات مرتبط با یک تصمیم باید از یک چارچوب صحیح و عملی استفاده شود.

در وهله اول، رهبران باید بپرسند چه فرصتی را می‌خواهند به دست آورند، یا به کدام آسیب‌پذیری می‌پردازند، و چگونه مستقیما از استراتژی بلندمدت پشتیبانی می‌کند؟

سپس آنها باید به هزینه شش، 12 یا 18 ماه انتظار، از جمله تأثیر بالقوه بر مشتریان، رقابت، بهره وری و استعداد توجه کنند. در مرحله بعد، آنها باید به دنبال شواهدی بگردند که به آنها اطمینان خاطر برای ادامه کار بدهد و در مورد فرضیاتی که باید قبل از ارتکاب کامل آزمایش شوند، جستجو کنند. سپس آنها باید بپرسند که آیا تصمیم می‌تواند مرحله‌ای، آزمایشی یا ساختاری حول نقاط عطف واضح باشد تا کسب‌وکار توانایی یادگیری و تعدیل را حفظ کند.

در نهایت، آنها باید فضای مالی، ظرفیت مدیریت و برنامه‌های اضطراری مورد نیاز برای انعطاف‌پذیری کسب‌وکار تحت یک سناریوی نزولی معتبر را ارزیابی کنند.

بهترین شرکت ها تمام تصمیمات سرمایه گذاری را تست استرس می کنند. اگر هدف از ورود به یک بازار جدید اضافه کردن 10 درصد به فروش باشد، اگر فقط 5 درصد باشد، چه اتفاقی می‌افتد؟ این به معنای داشتن یک صندوق اضطراری برای پوشش آن احتمال است. این یک بار دیگر بر اهمیت داشتن یک بافر مالی برای امکان‌پذیر ساختن تصمیم‌ها تاکید می‌کند.

در واقع، یکی از مهم‌ترین درس‌های سال‌های اخیر این است که کسب‌وکارهای قوی بیش از یک استراتژی عالی، به ظرفیت مالی برای اجرای آن استراتژی نیاز دارند. نقدینگی، انعطاف پذیری تامین مالی و قدرت ترازنامه در حال تبدیل شدن به تمایزهای استراتژیک مهم هستند.

کسب‌وکارهایی که فرصت‌های مالی دارند می‌توانند وقتی رقبا مردد هستند، سرمایه‌گذاری کنند، سریع‌تر به تغییرات بازار واکنش نشان دهند، خریدها یا فرصت‌های توسعه را با سرعت دنبال کنند، شوک‌های اقتصادی را جذب کنند، از موضع قدرت مذاکره کنند و تصمیم‌های بلندمدت بگیرند نه اینکه در واکنش‌پذیری کوتاه‌مدت گرفتار شوند.

بنابراین نقدینگی نباید صرفا به عنوان یک بالشتک ایمنی در نظر گرفته شود. این اختیاری استراتژیک است که آزادی عمل را ایجاد می کند.

AIB می تواند شرکت ها را هم با نقدینگی مورد نیاز برای اتخاذ این تصمیمات و هم با مشاوره در مورد ارزیابی و مدیریت ریسک پشتیبانی کند. نقش ما این نیست که به کسب و کارها بگوییم ریسک بیشتری بپذیرند، بلکه به آنها کمک کنیم تا با درک هدف استراتژیک، مفروضات چالش برانگیز و ساختار بودجه متناسب با استراتژی، جریان نقدی و ظرفیت کسب و کار، تصمیمات آگاهانه تری اتخاذ کنند.

تخصص بخش ما به ما اجازه می دهد تا دید وسیعی از نحوه تحول بازارها، زنجیره های تامین، فناوری و انتظارات مشتری ارائه دهیم و این بینش را در شرایط فردی و جاه طلبی های هر مشتری به کار ببریم. ما با مشتریان کار می کنیم تا برنامه های روشن و پایداری را ایجاد کنیم که در آن سطح، ساختار و زمان بندی مالی از رشد بلندمدت پشتیبانی می کند بدون اینکه انعطاف پذیری شرکت را تضعیف کند.

البته این به معنای وام گرفتن به خاطر خود یا پیگیری هر فرصتی که پیش می آید نیست. این به معنای ارزیابی اعتبار استراتژی اساسی است، اینکه آیا جریان های نقدی مورد انتظار از بازپرداخت پشتیبانی می کند، ظرفیت مدیریت برای ارائه و اینکه آیا کسب و کار تحت طیف وسیعی از سناریوها انعطاف پذیر است یا خیر.

در جایی که یک سرمایه گذاری قابل دوام، به موقع و ساختار مناسب است، امور مالی می تواند کسب و کار را قادر به تقویت بهره وری، قابلیت و رقابت کند. به همین ترتیب، مواقعی وجود خواهد داشت که توصیه صحیح مرحله بندی، تغییر شکل یا به تعویق انداختن یک پیشنهاد است. هدف رشد پایدار مبتنی بر قضاوت صحیح است – نه رشد به هر قیمتی.

پت هورگان رئیس بانکداری تجاری با AIB است